{"id":"d94e3dfe-678c-4c3f-8432-bd83c47ced52","entityType":"agent","slug":"clawhub-forrestneo-mckinsey-library","name":"mckinsey-library","canonicalUrl":"https://www.xpersona.co/agent/clawhub-forrestneo-mckinsey-library","canonicalPath":"/agent/clawhub-forrestneo-mckinsey-library","generatedAt":"2026-10-10T03:05:30.086Z","source":"CLAWHUB","claimStatus":"UNCLAIMED","verificationTier":"NONE","summary":{"evidence":{"source":"editorial-content","verified":true,"confidence":"high","updatedAt":"2026-10-09T21:21:17.128Z","emptyReason":null},"description":"麦肯锡风格咨询交付 skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）。核心差异：方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 44 份真实麦肯锡资料库（已全量吸收、逐份落位）。客户上传材料后，先用七步成诗锁定问题，自主搜集并评估外部资料填补证据缺口，生成故事线 md，确认后出 PPT+战略文档+演讲稿三件套。具备：50+ 可视化布局目录、AX Labs 式可解释布局选型、python-pptx 复用绘图引擎、Critic 视觉质量门、端到端自主编排。触发：帮我做咨询方案、根据资料出 PPT、用麦肯锡方法梳理故事线、结构化客户输入、搜集外部资料支撑论证、写演讲稿、做图表/可视化。 Skill: mckinsey-library Owner: forrestneo Summary: 麦肯锡风格咨询交付 skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）。核心差异：方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 44 份真实麦肯锡资料库（已全量吸收、逐份落位）。客户上传材料后，先用七步成诗锁定问题，自主搜集并评估外部资料填补证据缺口，生成故事线 md，确认后出 PPT+战略文档+演讲稿三件套。具备：50+ 可视化布局目录、AX Labs 式可解释布局选型、python-pptx 复用绘图引擎、Critic 视觉质量门、端到端自主编排。触发：帮我做咨询方案、根据资料出 PPT、用麦肯锡方法梳理故事线、结构化客户输入、搜集外部资料支撑论证、写演讲稿、做图表/可视化。 Tags: latest:0.1.0 Version history: v0.1.0 | 2026-08-10T16:16:38.062Z | auto Init","descriptionLabel":"Technical summary","evidenceSummary":"Capability contract not published. 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麦肯锡风格咨询交付 skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）。核心差异：方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 44 份真实麦肯锡资料库（已全量吸收、逐份落位）。客户上传材料后，先用七步成诗锁定问题，自主搜集并评估外部资料填补证据缺口，生成故事线 md，确认后出 PPT+战略文档+演讲稿三件套。具备：50+ 可视化布局目录、AX Labs 式可解释布局选型、python-pptx 复用绘图引擎、Critic 视觉质量门、端到端自主编排。触发：帮我做咨询方案、根据资料出 PPT、用麦肯锡方法梳理故事线、结构化客户输入、搜集外部资料支撑论证、写演讲稿、做图表/可视化。\n\nTags: latest:0.1.0\n\nVersion history:\n\nv0.1.0 | 2026-08-10T16:16:38.062Z | auto\n\nInitial release – delivers a structured, end-to-end consulting workflow based on a real McKinsey resource library:\n\n- Transforms scattered user materials into structured consulting deliverables (storyline, PPT, speech) using authentic McKinsey methods.\n- Implements a phased workflow: issue definition, evidence gap analysis & external research, storyline creation, and final output—enforced by mandatory quality and confirmation checkpoints.\n- Integrates 44 users’ McKinsey documents, with methodology, template, and framework mapping traceable to source files.\n- Features: 50+ visualization layouts, explainable selection logic, python-pptx chart engine, mandatory visual critic review, and automated workflow orchestration.\n- Explicitly sources frameworks, questions, and processes from the uploaded consultancy archive, not from general or invented knowledge.\n\nArchive index:\n\nArchive v0.1.0: 21 files, 119068 bytes\n\nFiles: .gitignore (13b), assets (0b), assets/__primitives_selftest__.pptx (35851b), assets/pptx_primitives.py (16199b), LICENSE (1067b), README.md (3512b), references (0b), references/critic_checklist.md (3474b), references/external_research.md (4690b), references/functional_playbooks.md (74609b), references/intake_questions.md (2423b), references/layout_selection.md (3545b), references/materials_index.md (20133b), references/methodology.md (10254b), references/rulebook.md (7571b), references/storyline_template.md (4528b), references/strategy_playbook.md (4713b), references/visualization_layouts.md (8580b), skill-card.md (3299b), SKILL.md (14097b), _meta.json (135b)\n\nFile v0.1.0:SKILL.md\n\n---\nname: mckinsey-library\ndescription: 麦肯锡风格咨询交付 skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）。核心差异：方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 44 份真实麦肯锡资料库（已全量吸收、逐份落位）。客户上传材料后，先用七步成诗锁定问题，自主搜集并评估外部资料填补证据缺口，生成故事线 md，确认后出 PPT+战略文档+演讲稿三件套。具备：50+ 可视化布局目录、AX Labs 式可解释布局选型、python-pptx 复用绘图引擎、Critic 视觉质量门、端到端自主编排。触发：帮我做咨询方案、根据资料出 PPT、用麦肯锡方法梳理故事线、结构化客户输入、搜集外部资料支撑论证、写演讲稿、做图表/可视化。\nagent_created: true\nversion: 3.0.0\n---\n\n# 麦肯锡资料库顾问（McKinsey Library Consultant）\n\n一个**带方法论内核、带闸门、可自主编排**的咨询交付工作流。它把用户上传的零散材料（文档 / 数据 / 笔记 / 会议记录）结构化成一页页「有结论、有论证、有数据来源」的咨询交付物，并能在内部材料不足时**自主搜集外部资料**、在确认后**自主产出 PPT 与演讲稿**。\n\n**本 skill 的方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的麦肯锡资料库**（见下方「方法论来源」）。所有框架名、步骤名、提问清单都从原资料摘录，不臆造。\n\n---\n\n## 四段 + 闸门工作流\n\n```\nPhase 1    提问锁定      ──►  Phase 1.5  外部资料搜集与评估  ──►  Phase 2  生成故事线 md  ──►  [闸门：客户确认]  ──►  Phase 3  生成 PPT + 演讲稿\n (七步成诗 Step1)           (08 诊断方法 + 28 以无可争议的内容)     (七步成诗 Step2-6 + 故事框架)                    (故事框架 + 视觉规范 + 演讲稿)\n```\n\n**硬规则（默认开启，可经授权跳过）：客户未明确确认故事线（Phase 2 产物）之前，绝不进入 Phase 3 生成 PPT 与演讲稿。** 这是麦肯锡「先画鬼图、后写故事、再整理文件」（七步成诗 Step 4/7）的纪律。\n\n**端到端自主编排（编排模式）：** 当用户明确授权「你自己来 / 全自动 / 端到端」，skill 可一次性自主完成 Phase 1 → 1.5 → 2 → 3，把「故事线 md + PPT + 演讲稿」整包产出，并明确标注「待你确认 / 可直接用」。即便自主编排，仍**严格保留「故事线先行、PPT 后行」的顺序纪律，绝不跳步**。\n\n---\n\n## Phase 0 — 资料库路由（全 44 份现已全部吸收，22 待修复）\n\n本 skill 不是只扎根 4 份，而是**路由你提供的整座麦肯锡资料库**（见 `麦肯锡资料内容存档/审计清单_全33份.md`）。交付时按需求类型查表路由：\n\n- **速查守则**：`references/rulebook.md`（把 33 份可用信息提炼成「守则 + 短语」，每条标来源）。\n- **路由索引**：`references/materials_index.md`（需求类型 → 对应资料 → 是否已用；含去重与 22 失败说明）。\n- **方法论细则**：`references/methodology.md`、`references/intake_questions.md`、`references/storyline_template.md`、`references/external_research.md`、`references/strategy_playbook.md`（战略规划专题，源自 23）。\n- **全量应用账本 + 主题 playbook（33 份逐份落位，证明每份都用到了）**：`references/functional_playbooks.md`。\n\n> 命名约定：资料前缀即文件号，如 `13`=七步成诗、`08`=解决问题方法和途径、`28`=演讲技能、`01`=战略手册、`03`=营销手册、`20`=大客户、`18`=百威汇报范本、`22`=运营效率(待修复)。\n> 同名框架指向权威定义：7S→15、组织→14、战略→01、诊断→08，不各写一遍。\n\n---\n\n## Phase 1 — 提问锁定（七步成诗 Step 1：陈述问题）\n\n拿到客户材料后，**先不要写**，用 5–7 个问题锁死以下内容（对应原资料「问题背景情况 6 要素」+「清晰阐述问题的特点」）：\n\n- **主导问题 / 假设**：是一个具体、行动性强、以决策者下一步行动为重点的单一问题，而非问题罗列或无可争议的主张。\n- **决策者是谁**（决策者 / 影响决策者的主要因素 / 听众是谁）。\n- **时间安排**：多快要答案？哪些节点？\n- **成功标准 / 主要衡量标准**：决策者如何判断问题被解决？关心什么变量？\n- **所需准确度**：要强有力的方向指导，还是要精确细致？\n- **期望对方读完做什么**（行动号召）。\n\n提问话术与「客户答案 → 故事线落点」映射表见 `references/intake_questions.md`。\n\n---\n\n## Phase 1.5 — 外部资料搜集与评估（08 诊断方法 + 28 以无可争议的内容）\n\n当内部材料不足以支撑故事线的某条分支时，skill **主动组织外部情报搜集**，而不是空着等客户补料。本阶段直接锚定你资料库里的真实方法：\n\n### 1.5.1 识别证据缺口\n从 Phase 2 的逻辑树分支出发，逐支判断：哪些结论缺**行业基准 / 竞品对标 / 市场数据 / 政策口径 / 客户实证 / 专家判断**？列出「缺口清单」（分支 → 缺什么 → 影响哪条结论）。\n\n### 1.5.2 搜集策略（源自 `08` 的 5 类诊断方法）\n- **全身扫描（full-potential scan）**：广撒网，扫描行业 / 市场 / 政策 / 技术全景，定位关键外部变量与机会规模。\n- **序列分析（sequential analysis）**：沿价值链或时间线顺序取数，得到连贯的外部证据链。\n- **任务分析 / OVA（objective-value-analysis）**：从客户或用户的目标—价值出发，找对应的外部行为/偏好证据。\n- **价值评估（value assessment）**：用外部基准量化机会/问题的规模，把「感觉」变成「数量级」。\n\n### 1.5.3 工具与动作\n- 用 `WebSearch`（多关键词组 `query_keyword_groups`、`topic` 过滤）做广覆盖检索；用 `WebFetch` 抓权威源正文。\n- 必要时联网取数（统计局 / 央行 / 交易所 / 公司财报 / 研报），不轻信大线性计划、不轻信单一来源。\n- 详细话术、来源分级、三角验证流程见 `references/external_research.md`。\n\n### 1.5.4 可信度评估（源自 `28`「以无可争议的内容来陈述情况」）\n- **来源分级**：一手（政府统计 / 监管文件 / 公司财报）＞ 二手（券商研报 / 咨询报告）＞ 媒体 / 自媒体。\n- **三角验证**：每条关键外部证据至少 2 个独立来源交叉印证，否则标注「待验证」。\n- **口径透明**：标注数据时点与统计口径，估算值不得伪装成精确值。\n- 评估通过的证据回填到对应分支的「资料来源」，并在 PPT 中作脚注。\n\n---\n\n## Phase 2 — 生成故事线 md（七步成诗 Step 2–6 + 故事框架）\n\n这是核心交付物，输出一份 `故事线_<主题>.md`（模板见 `references/storyline_template.md`，已含「外部资料缺口与搜集计划」与「演讲稿」两节）。\n\n### 2.1 分解问题（Step 2：逻辑树）\n用 MECE 逻辑树把主导问题拆成互不重叠、完全穷尽的部分。三种树型任选（见 `references/methodology.md`）：\n- **以假设为主**（先给假设，再找原因验证/推翻）\n- **问题图**（关键问题用是/否回答，按行动逻辑排序）\n- **推论**（用推论找出问题，按阐述逻辑树结论）\n\n### 2.2 淘汰非关键（Step 3：漏斗法）\n用 80/20 法则 + 反复追问「那又会怎样」「你忘了什么」，砍掉不重要分支。\n\n### 2.3 工作计划（Step 4）\n对保留的分支列：问题 / 假设 / 分析 / 资料来源（含 Phase 1.5 外部来源）/ 责任人时间 / 最终成品。**最终成品 = 画鬼图 + 写故事**。\n\n### 2.4 关键分析（Step 5）\n**以事实为依据，以假设为驱动**。简化分析、估算数量级、用 80/20、从专家取数、不轻信大线性计划。选框架见 `references/methodology.md` 的 18 框架 + 5 诊断方法。\n\n### 2.5 综合成故事线（Step 6：金字塔 + 故事框架）\n按**故事框架**（源自「如何建立演讲技能」）搭结构：\n- **引言**：树立主题 → 说明对听众的重要性 → 概述各要点。\n- **正文**：选 3–5 个话题，用 **逻辑论证**（无可争议的情况 → 说明 → 意义「因此…」，证明必然走向）或 **逻辑组合**（论据1/2/3，一点被否其余仍支持）。\n- **结论**：回顾要点 → 联系主题 → 提建议 → 明确今后步骤。\n\n每一页用**行动型标题**（结论句，不是标签），每条过 So-what 测试。模板见 `references/storyline_template.md`。\n\n---\n\n## Phase 3 — 生成 PPT + 演讲稿（仅在确认后，故事框架 + 视觉规范 + 演讲逻辑）\n\n### 3.1 PPT（可视化布局目录 + 可解释选型 + 复用引擎）\n每页遵循麦肯锡纪律：**一页一念**，页标题是行动型标题；数据用定量图、定性用流程图/地图/组织图；每张图带**脚注：资料来源**（含 Phase 1.5 外部来源）。\n\n**3.1.0 布局计划（生成前必做，AX Labs 式可解释选型）**\n先按 `references/layout_selection.md` 走选型流程：判定每页意图 → 在 `references/visualization_layouts.md`（**50+ 模式库**）映射候选 → 用否决规则定 1 个 → 写一句选型理由 → 产出「布局计划表」附在生成脚本头部。该表是 critic 门（3.3）的核对蓝图。\n\n**3.1.1 落地**\n调用 `pptx` skill，或直接用本 skill 自带的 `assets/pptx_primitives.py`（复用配色/字体/卡片/原生图表引擎，含 Treemap/矩阵/瀑布/漏斗/仪表盘等面积类图，已落实「防损坏三层」）。图表选型速查见 `visualization_layouts.md` 末节与 `methodology.md`「图表与视觉规范」。\n\n**3.1.2 图表叙事铁律（源自 34 Treemap 案例）**\n- 层级占比用 **Treemap**，横向大类对比用 **Mekko**，二者不可混。\n- 行动型标题只中性设问，让结论「藏在图里」由读者自己发现。\n- 分项之和≠100% 时主动脚注 \"Figures may not sum to totals, because of rounding\"。\n\n### 3.2 演讲稿（口语化完整口播稿）\n在 PPT 之外，另产一份**完整演讲稿** `演讲稿_<主题>.md`（模板见 `references/storyline_template.md` 末节），用故事框架的引言/正文/结论逻辑写：\n- **开场**：30 秒抓住注意力，抛核心结论 + 对听众的价值。\n- **逐页口播**：每页一段口语稿，含过渡句、重音提示、可能的停顿点。\n- **收尾**：回顾要点 → 重申建议 → 明确行动号召与今后步骤。\n- **Q&A 预案**：预判 3–5 个尖锐提问（尤其针对外部证据的口径/来源）并备答。\n- 同时 PPT 仍附精简版演讲备注（每页 2–3 句提示）。\n\n> 编排模式下，Phase 3 与故事线一并产出，成「故事线 md + PPT + 演讲稿」三件套，标注「可直接用 / 待微调」。\n\n### 3.3 Critic 视觉质量门（交付前强制）\n\nPPT 生成后、**交付用户前必须走 critic 门**（详见 `references/critic_checklist.md`）：\n1. LibreOffice 转 PDF → PyMuPDF 逐页转图；\n2. 用子代理按 12 项清单（重叠/溢出/图表/装饰/页脚/间距/页边距/对齐/对比/字体/占位符/模式一致）逐页巡检；\n3. 高严重度问题必修，中低酌情；修复后只重渲染问题页复检；\n4. 复检通过后标注 **「可直接用 / 待确认」**（编排模式默认「待确认」）。\n\n> critic 门不可跳过——即便编排模式全自动，质量门仍是硬开关。\n\n---\n\n## 方法论来源（用户资料库，已抽文本存档于 `麦肯锡资料内容存档/`）\n\n| 本 skill 用到的内容 | 原资料文件 |\n|---|---|\n| 七步成诗（7 步问题解决法） | `13Mckinsey-七+步+成+诗.ppt.txt` |\n| 18 个核心框架 + 5 类诊断方法（外部搜集策略锚点） | `08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt.txt` |\n| 故事框架（引言/正文/结论）、逻辑论证/组合、视觉规范、「以无可争议的内容」 | `28Mckinsey-如何建立演讲技能.ppt.txt` |\n| 7S 模型详解 | `15Mckinsey-7S模型.*.txt` |\n| 分析问题框架（7S / 变革 / SCP 等图示） | `11Mckinsey-分析问题的框架和思路（英文.ppt.txt` |\n| 全部工具方法总览 | `14新员工培训手册有全部麦肯锡的工具和方法介绍）英文.ppt.txt` |\n| 战略/组织/营销/团队/客户服务等方法论应用 | `01~06`、`09`、`20`、`23` 等 |\n| 33 份全量逐份应用账本与主题 playbook（证明每份都用到） | `references/functional_playbooks.md` |\n| 外部资料搜集与可信度评估细则 | `references/external_research.md`（锚定 08 / 28 / 13） |\n\n> 若本机存在 `麦肯锡资料内容存档/`，生成时可按需读取上述原文以校准术语与框架细节，**不要偏离资料库里的真实方法**。全库路由与逐份审计见 `references/materials_index.md` 与 `审计清单_全33份.md`，速查守则见 `references/rulebook.md`。\n\n---\n\n## 自检清单（交活前必过）\n\n- [ ] Phase 1 已用七步成诗 Step1 的 6 要素锁死问题？\n- [ ] 故事线用的是逻辑树（MECE）而非问题罗列？\n- [ ] 证据缺口已用 Phase 1.5 外部搜集补上，且外部来源经三角验证、标口径？\n- [ ] 每页是行动型标题（结论句）？\n- [ ] 每条结论过了 So-what 测试、有数据/来源支撑（含外部来源脚注）？\n- [ ] 演讲稿已产出（开场/逐页口播/收尾/Q&A 预案）？\n- [ ] PPT 在故事线**确认后**才生成（或明确标注为编排模式待确认版）？\n- [ ] 每页布局已走「可解释选型」(`layout_selection.md`)，产出布局计划表？\n- [ ] PPT 落地用了 `visualization_layouts.md` 目录 + `pptx_primitives.py` 引擎（或等价）？\n- [ ] 图表带脚注资料来源、选型符合视觉规范（Treemap/Mekko 不混）？\n- [ ] PPT 已走 **critic 质量门（3.3）**：高严重度问题已修，标注「可直接用 / 待确认」？\n\nFile v0.1.0:README.md\n\n# mckinsey-library\n\n> 麦肯锡风格咨询交付 Skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）\n\n一个**带方法论内核、带质量闸门、可端到端自主编排**的咨询交付工作流。它把零散的客户材料（文档 / 数据 / 笔记 / 会议记录）结构化成一页页「有结论、有论证、有数据来源」的咨询交付物，并在内部材料不足时**自主搜集外部资料**、在确认后**自主产出 PPT 与演讲稿**。\n\n本 Skill 的方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 **44 份真实麦肯锡风格资料库**（已全量吸收、逐份落位，并已做脱敏处理）。\n\n## 核心能力\n\n- **四段 + 闸门工作流**：提问锁定 → 外部资料搜集与评估 → 生成故事线 →（确认闸门）→ 生成 PPT + 演讲稿。\n- **纪律约束**：客户未确认故事线之前，绝不进入 PPT 生成（麦肯锡「先画鬼图、后写故事、再整理文件」）。\n- **外部证据引擎**：内置 WebSearch / WebFetch 搜集策略，以及三角验证、来源分级、口径透明等可信度准则。\n- **可视化布局目录**：50+ 布局模式库 + 可解释选型流程 + python-pptx 复用绘图引擎（`assets/pptx_primitives.py`，含 Treemap / 矩阵 / 瀑布 / 漏斗 / 仪表盘等面积类图）。\n- **Critic 视觉质量门**：交付前强制逐页巡检（重叠 / 溢出 / 图表 / 对齐 / 字体等 12 项清单）。\n\n## 目录结构\n\n```\nmckinsey-library/\n├── SKILL.md                      # 工作流总纲与方法论文档\n├── assets/\n│   ├── pptx_primitives.py        # python-pptx 复用绘图引擎\n│   └── __primitives_selftest__.pptx\n└── references/                   # 11 份方法论文档（索引 / 守则 / 框架 / 模板等）\n    ├── materials_index.md        # 资料路由索引（需求类型 → 对应资料 → 是否已用）\n    ├── functional_playbooks.md   # 44 份全量逐份应用账本与主题 playbook\n    ├── rulebook.md               # 速查守则（每条标注来源）\n    ├── methodology.md            # 框架与方法论细则\n    ├── intake_questions.md       # 提问锁定话术与映射表\n    ├── storyline_template.md     # 故事线 + 演讲稿模板\n    ├── external_research.md      # 外部资料搜集与可信度评估\n    ├── strategy_playbook.md      # 战略规划专题 playbook\n    ├── visualization_layouts.md  # 50+ 可视化布局模式库\n    ├── layout_selection.md       # 布局可解释选型流程\n    └── critic_checklist.md       # 视觉质量门巡检清单\n```\n\n## 使用方法\n\n1. 将本目录整体放入 WorkBuddy 的技能目录（用户级 `~/.workbuddy/skills/` 或项目级 `.workbuddy/skills/`）。\n2. 在对话中描述你的咨询需求，例如「帮我用麦肯锡方法梳理这个故事线并出 PPT」。\n3. Skill 会先锁定问题、按需搜集外部资料、产出故事线 md 供你确认，确认后再生成 PPT + 演讲稿三件套。\n\n## 内容与隐私说明\n\n- 本仓库内容已做**脱敏处理**：不包含任何真实姓名、雇主名称或可识别个人身份的信息；资料中涉及的机构名称均已泛化。\n- 方法论框架与术语均摘录自公开的麦肯锡风格资料，仅用于方法与交付流程参考。\n- 本仓库以 MIT 协议开源，可自由使用、修改与再分发（见 [LICENSE](./LICENSE)）。\n\n## 许可\n\n[MIT](./LICENSE) © 2026 forrestneo\n\nFile v0.1.0:_meta.json\n\n{\n  \"ownerId\": \"kn79n39ph0bt3y6khdjwn7bxt18bm0dq\",\n  \"slug\": \"mckinsey-library\",\n  \"version\": \"0.1.0\",\n  \"publishedAt\": 1786378598062\n}\n\nFile v0.1.0:references/critic_checklist.md\n\n# Critic 质量门（视觉巡检 · 麦肯锡资料库顾问）\n\n> 把原先 ad-hoc 的「子代理全页视觉巡检」**固化为交付前强制质量门**（对标 sruthir28 的 `mckinsey-critic` 独立模块，但并入本 skill 作为 Phase 3.3，降低调用成本）。\n> 任何 PPT 在交付用户前，**必须**走一遍 critic 门：转图 → 逐页检查 → 修问题 → 复检 → 标「待确认 / 可直接用」。\n\n---\n\n## 一、Critic 检查清单（逐页）\n\n| # | 检查项 | 判定标准 | 严重度 |\n|---|---|---|---|\n| 1 | 元素重叠 | 文字不穿过形状、线条不压字、卡片不堆叠 | 高 |\n| 2 | 文字溢出/裁切 | 文本在框内、未到边界外；长文本已截断或换行 | 高 |\n| 3 | 图表正常 | 标签/图例/标题显示正常，无乱码空白；原生 chart 有数据标签 | 中 |\n| 4 | 装饰位置 | 短装饰条适配标题行数（单行标题→短条；两行→加长或下移） | 中 |\n| 5 | 页脚碰撞 | 「资料来源」脚注不与上方内容重叠 | 中 |\n| 6 | 间距 | 同类元素间距≥0.3in，卡片不贴在一起 | 中 |\n| 7 | 页边距 | 四周≥0.5in | 低 |\n| 8 | 对齐 | 列/同类元素左/顶对齐一致 | 低 |\n| 9 | 对比度 | 浅色字不配浅色底；红/金字配深底可读 | 高 |\n| 10 | 字体 | 楷体标题、微软雅黑正文、Arial 数字；无方块乱码 | 中 |\n| 11 | 占位符 | 无 `XXXX/lorem/TODO/【待填】` 残留（【待填真实数据】属合规占位，允许但须计数） | 高 |\n| 12 | 模式一致 | 实际模式 == 布局计划表(P3 蓝图) | 中 |\n\n## 二、Critic 执行协议（agent 巡检 prompt 模板）\n\n```\n你是 PPT 视觉质量巡检员。以下是 N 页 PowerPoint 渲染图（路径列表）。\n请逐页用 Read 打开并严格视觉检查，**假设一定有问题是真的有，找出它们**。\n对每一页检查 critic_checklist.md 的 12 项（重叠/溢出/图表/装饰/页脚/间距/页边距/对齐/对比/字体/占位/模式一致）。\n要求：\n- 按页列出问题（哪怕轻微），含「严重度」。\n- 每页一句话总体判断：OK / 需修（列 Top 问题）。\n- 末尾给 Top 5 最该优先修的问题（按严重度）。\n- 不修改文件，只报告。报告≤600 字。\n```\n\n> 转图用 PyMuPDF：`fitz.open(pdf)` → `page.get_pixmap(dpi=110).save(f'slide-{i+1:02d}.jpg')`。\n> 渲染前用 LibreOffice：`soffice --headless --convert-to pdf`。\n\n## 三、修复与复检\n\n1. critic 报告的问题，**高严重度必须修**，中/低严重度酌情（用户要求宽松排版时优先保可读）。\n2. 修复后**只重渲染问题页**复检，确认通过。\n3. 复检仍有高严重度未修 → 退回生成环节，禁止交付。\n\n## 四、交付标注（强制）\n\ncritic 通过后，在交付消息与文件命名中标注状态：\n\n- **「可直接用」**：无高/中严重度问题，模式与蓝图一致。\n- **「待确认」**：存在中/低问题或【待填真实数据】占位，需用户核对。\n- 编排模式产出的三件套，默认标「待确认」直至用户复核。\n\n## 五、与 Skill 工作流的衔接\n\n- 触发点：**Phase 3 生成 PPT 之后、交付之前**（见 SKILL.md Phase 3.3）。\n- 输入：PPT 文件 + 布局计划表（蓝图）。\n- 输出：critic 报告 + 修复后的 PPT + 状态标注。\n- 若用户走「编排模式」全自动，critic 仍为强制门，不可跳过（仅把「待确认」标注权交给用户）。\n\nFile v0.1.0:references/external_research.md\n\n# 外部资料搜集与可信度评估（Phase 1.5 细则）\n\n> 锚定用户资料库：`08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt.txt`（5 类诊断方法）、\n> `28Mckinsey-如何建立演讲技能.ppt.txt`（「以无可争议的内容来陈述情况」）、\n> `13Mckinsey-七+步+成+诗.ppt.txt`（Step4/5 工作计划与关键分析：资料来源、从专家处取数）。\n> 本文件指导 skill 在内部材料不足时，**主动组织外部情报搜集**并严格评估可信度。\n\n---\n\n## 一、何时需要外部搜集（触发条件）\n\n从故事线逻辑树分支出发，逐支判断。出现下列任一情况即列入「证据缺口清单」：\n- 结论缺**行业基准 / 市场规模 / 增速**（如「该细分市场增速领先」需外部数据）。\n- 缺**竞品 / 对标企业**实证（如「模式优于同业」需外部对比）。\n- 缺**政策 / 监管口径**（如「受新规利好」需原文与生效时点）。\n- 缺**客户 / 用户行为**外部证据（如「用户愿为 X 付费」需调研/交易数据）。\n- 缺**专家判断**支撑假设（七步成诗 Step5「从专家处取数」）。\n\n产物：`故事线_*.md` 中的「外部资料缺口与搜集计划」一节（分支 → 缺什么 → 用哪类诊断方法 → 计划来源）。\n\n---\n\n## 二、四类搜集策略（源自 08 的 5 类诊断方法）\n\n| 策略（08 原文） | 适用缺口 | 动作要点 |\n|---|---|---|\n| **全身扫描 full-potential scan** | 行业/市场/技术全景、机会规模 | 广覆盖检索行业报告、市场格局、技术趋势；先求全再求精 |\n| **序列分析 sequential analysis** | 沿价值链/时间线的连贯证据 | 按「上游→中游→下游」或「过去→现在→趋势」顺序取数，形成证据链 |\n| **任务分析 / OVA** | 客户/用户目标—价值证据 | 从「用户要达成什么目标、看重什么价值」反推需找的外部行为/偏好数据 |\n| **价值评估 value assessment** | 把感觉变成数量级 | 用外部基准量化机会/问题规模（TAM/SAM、弹性、ROI 量级） |\n| （参考）**问题图/假设树** | 验证或推翻某假设 | 用是/否可证伪的问题设计检索，找能一锤定音的外部证据 |\n\n---\n\n## 三、工具与动作\n\n- **`WebSearch`**：用 `query_keyword_groups` 一次覆盖多组关键词（中英双语、同义表述都给），`topic` 选 `finance`/`technology`/`news` 等提高相关度。每组 5 条上限，必要时分多组。\n- **`WebFetch`**：对检索到的权威页抓正文提炼，避免只看摘要。\n- **联网取数**：统计局/央行/交易所/公司财报/研报原文；优先一手。\n- **纪律（13 Step5）**：简化分析、估算数量级、80/20、从专家取数、**不轻信大线性计划、不轻信单一来源**。\n\n---\n\n## 四、可信度评估（源自 28「以无可争议的内容来陈述情况」）\n\n### 4.1 来源分级\n- **一手（A 级）**：政府统计/监管文件/公司财报/招股书/法院文书。最可信，优先引用。\n- **二手（B 级）**：券商研报/咨询报告（麦肯锡/BCG/德勤等）/学术期刊。需看方法与样本。\n- **媒体/自媒体（C 级）**：作线索，不作核心论据；除非被 A/B 佐证。\n\n### 4.2 三角验证\n- 每条**关键**外部证据至少 **2 个独立来源**交叉印证；仅 1 源时在故事线标注「待验证」。\n- 来源间冲突时，取口径更清晰、时点更新近、方法更透明者，并说明差异。\n\n### 4.3 口径透明\n- 标注**数据时点**（如「2025 年报」）与**统计口径**（如「口径含/不含XX」）。\n- **估算值不得伪装成精确值**：用量级词（约/超/近）或区间，不写伪精确小数。\n- PPT 中每张外部数据图带**脚注：来源 + 时点**。\n\n### 4.4 反「伪创新 / 伪数据」审查（用户偏好）\n- 警惕「新词堆砌无新实质」「把工程组合包装成范式突破」的外部叙事。\n- 外部证据若用于支撑颠覆性结论，必须满足其一：重定义客户问题 / 重构价值归属 / 把非结构化变可计算可定价。\n\n---\n\n## 五、回填与衔接\n\n- 通过评估的证据回填 `故事线_*.md` 对应分支的「资料来源」，并标 A/B/C 级与口径。\n- Phase 3 出 PPT 时，外部来源作为脚注；演讲稿 Q&A 预案预设「这数据哪来的 / 口径是什么」的应答。\n\n---\n\n## 六、自检\n\n- [ ] 每个证据缺口都指派了诊断方法类别？\n- [ ] 关键外部证据 ≥2 独立来源印证？\n- [ ] 来源分级与口径时点已标注？\n- [ ] 估算值未伪装成精确值？\n- [ ] 外部数据在 PPT 有脚注、在演讲稿有 Q&A 预案？\n\nFile v0.1.0:references/functional_playbooks.md\n\n# 职能 Playbook 全集（44 份全量应用账本 + 主题模块）\n\n> 本文件把用户提供的 **44 份麦肯锡资料全部落到咨询交付的具体模块**。每份都标注「已提炼进 skill 的内容 + 在 playbook 的位置」。\n> 状态：`✅` = 内容已吸收进 skill；`⚠️` = 提取失败待修复。\n> 原始文本存档于用户机器 `麦肯锡资料内容存档/`，文件名前缀即资料号（如 `13`=七步成诗、`08`=解决问题方法和途径）。\n> 所有框架名 / 步骤名 / 守则短语均摘录自原资料，不臆造。\n\n---\n\n## 第一部分 · 44 份逐文件应用账本（证明每份都用到了）\n\n| 文件 | 类别 | 已提炼进 skill 的核心贡献 | 落点模块 | 状态 |\n|------|------|--------------------------|----------|:--:|\n| `00` 管理咨询的标准流程 | 战略交付 SOP | 三阶段时间盒（诊断→组合战略→实施）、业绩理念 VBM、价值树 KPI、GE 组合划分 | 战略模块 / 案例模块 | ✅ |\n| `01` 战略咨询手册 | 战略弹药库 | 经济价值模型(ROIC>WACC)、战略三轴(在哪/如何/何时竞争)、VDS、5-Cs、四级不确定性、STI-MSf 新战略流程 | 战略模块 | ✅ |\n| `02` 组织咨询手册 | 组织/变革 | HPO 六成功因素、麦肯锡内部版7S(赢的模式+关键工作+设计杠杆)、变革板 Change Board、变革三角形、六动力因素、五种变革路径 | 组织变革模块 | ✅ |\n| `03` 营销咨询手册 | 营销增长 | VDS 三段、有效细分 7 特征、选择/提供/传递价值、定价三层次(供给需求/产品市场/交易)、销售力宏观/微观效率 | 营销模块 | ✅(注1) |\n| `04` 团队的智慧 | 团队管理 | 团队五要素、业绩曲线(工作组→绩优团队)、8 条建队法则、团队领导六项作用 | 软技能模块 | ✅ |\n| `05` 工具与方法概述 | 工具速查 | BCG/GE/市场吸引力矩阵、KSF、五力、SCP、价值链、三层面、IFE/EFE/IE/SPACE/QSPM/CPM/SWOT、逻辑树、价值树、七步成诗、Storyline | 工具速查模块 | ✅ |\n| `06` 客户服务培训手册 | 项目治理 | 顾问五角色、项目五阶段、△P、CST/EM/BA、Forming-Storming-Norming-Performing | 项目治理模块 | ✅(注2) |\n| `07` 如何开展项目 | 项目治理 | 同五阶段框架，侧重\"顾问在现场如何推进项目/交什么文档(LOP/Logic tree/Storyline)\" | 项目治理模块 | ✅(注2) |\n| `08` 解决问题方法和途径 | 框架字典 | 18 个核心框架 + 5 类诊断方法(价值评估/全身扫描/序列分析/任务分析/OVA) | 框架字典(已用) | ✅ |\n| `09` 团队内外部交流 | 沟通 | 金字塔原则、Action title、So-what、交流四步、演示图准则、故事情节 | 沟通模块 | ✅ |\n| `10` 客户发展-项目建议流程 | 售前 | RFP/SOW 七步、定价(市场法/成本法)、谈判三阶段、10 个成功要素 | 售前模块 | ✅ |\n| `11` 分析问题框架(英) | 框架字典 | 分析问题的框架图示、逻辑树、7S/变革/SCP 等工具 | 框架字典(已用) | ✅ |\n| `12` 人才测评 | 人才 | 评价中心、四力12特质(CMCC)、预测效度排序、人-职/人-组织适合度、业绩×潜力四象限 | 人才模块 | ✅ |\n| `13` 七步成诗 | 主线 | 七步问题解决法(界定→分解→漏斗→计划→分析→综合→成文)、MECE 定义 | 主线(已用) | ✅ |\n| `14` 新员工手册(英) | 组织/变革 | 7S、HPO、Pivotal jobs、Change board、Transformation triangle、六大动力、5种变革路径(Organization Practice 专册) | 组织变革模块 | ✅(注3) |\n| `15` 7S模型.doc | 框架字典 | 7S 通俗版定义(战略/结构/制度/共同价值观/风格/人员/技能) | 框架字典 | ✅(注4) |\n| `15` 7S模型.pdf | 框架字典 | 同 15 doc，数字干净，作引用底本 | 框架字典 | ✅ |\n| `16` 同客户合作.pdf | 客户合作 | =19 去重(客户合作机制) | 客户合作模块 | ✅ |\n| `18` 百威汇报 | 案例范本 | 金威啤酒品牌战略项目汇报页序(结论先行/机会挑战矩阵/优先排序/带负责人甘特)、单品营销模板 | 案例模块 | ✅(注5) |\n| `19` 同客户合作.pdf | 客户合作 | =16 去重 | 客户合作模块 | ✅ |\n| `20` 大客户教材 | 大客户 | 六步分析法(行业→需求→竞争→方案→支持→规划)、KAM 八要点、四闭环、前后端 KPI/佣金 | 大客户模块 | ✅ |\n| `21` 系统解决方法 | 运营改善 | 六步法(PDCA)、7 种 QC 工具、五维选型表、鱼刺图+5why、标准化/控制机制 | 系统解决模块 | ✅ |\n| `22` 运营效率 | 运营 | ⚠️ 提取乱码(cid)，待重抽 | 运营模块(暂缺) | ⚠️ |\n| `23` 战略规划流程 | 战略 | 战略质询会、三层面业务模型、业务单元战略 8 节、成功战略 7 要素、总部 4 角色 | 战略模块(已用) | ✅ |\n| `24` 思考企业问题方法 | 思维公理 | 三大支柱(事实/结构/假设)、MECE 双问、2–5 条数量律、顶层禁\"其他事项\"、假设四问 | 思维公理模块 | ✅ |\n| `25` 沟通 | 沟通 | 5C、3C'S、建设性沟通、对事不对人、认同五策、倾听清单、换位思考 | 沟通模块 | ✅ |\n| `26` 技能表 | 能力目录 | 七类22项技能、三级水平标尺(理解/特定场合用/任何情况用)、技能差距表 | 能力目录 | ✅ |\n| `27` 时间管理 | 个人效能 | 时间大盗10条、对策11条、16题自测、Quiet Hour、学会说\"不\" | 个人效能模块 | ✅ |\n| `28` 演讲技能 | 演讲 | 故事框架(引言/正文/结论)、逻辑论证/组合、视觉规范、以无可争议的内容 | 演讲模块(已用) | ✅ |\n| `2` 风格1(图表) | 可视化 | RittenHouse 百种图表版式(矩阵/流程/时间线/层级) | 可视化模板 | ✅ |\n| `3` 风格2(图表) | 可视化 | 框架图模板(7S/五力/MACS/价值链等) | 可视化模板 | ✅ |\n| `3` 风格2(1) | 可视化 | =风格2 副本，去重 | 可视化模板 | ✅ |\n| 图表汇总破解版 | 可视化 | =风格2 超集(+PEST 一页) | 可视化模板 | ✅ |\n| `34` Treemap洗脑真相(外部文) | 图表叙事/选型 | Treemap vs Mekko 本质区别(嵌套切块 vs 并排变宽柱)、面积=数值家族、标题设问/图里藏答案说服术、四舍五入脚注诚实边界 | 可视化模板 / 图表选型(模块I) + 说服力(模块J) | ✅ |\n| `35` 深度简化(外部年度报) | 行业趋势/外部情报 | 深度简化核心论断+量化锚点库(1700亿/20%/9-15%/2/3/30%/15-20%)+智能体AI场景清单+转型MECE(双线/四维/三因/五步) | 行业趋势模块(M) / 战略模块(B) / 沟通模块(J) | ✅ |\n| `36` 多智能体运营重构(外部年回顾) | 行业趋势/外部情报 | 多智能体=数字同事/原子智能体范式+运营成本60-70%+AI降本70%/15-20%+AI投入350→1000亿+十大战场+九类智能体+分场景量化(开户/信贷/支付/犯罪/财务/共享) | 行业趋势模块(M·M.1) / 战略模块(B) | ✅ |\n| `37` 精准经营银行业制胜(外部年报告) | 行业趋势/外部情报 | 2025报告标志主题\"精准经营\"=AI时代制胜利器+2024全球利润1.2万亿+中国三压(需求缓/息差降/风险升)+2025-11好银行P/B溢价1.64x/3.22x+六点精准建议(客群/产品/技术/风险/人才/资源) | 行业趋势模块(M·M.2) / 战略模块(B) / 客群经营模块 | ✅ |\n| `38` 移动银行战略中枢(周宁人署名) | 数字化获客/移动银行 | Finalta基准(应用内>80%事务/交互+51%/移动销售获客近2倍/头部vs落后2.3倍·区域1.7倍·成败在执行力/预测准确率约90%)+四能力(无缝设计/深度个性化/预测性互动/智能导航)+智能数据核心(需求预判+主动引导)+两路径(销售引擎/一步到位) | 行业趋势模块(M·M.3) / 战略模块(B) / 数字化获客与渠道模块 | ✅ |\n| `39` 区域型银行AI突围(外部区域银行观察) | 行业趋势/外部情报 | 区域型银行\"必答题\"+真实头部案例(摩根士丹利1.5万顾问/ING 10市场3700万客户)+四点观察(内部→客户端/多智能体一站式/三年利润率60-80%·潜力2000-3400亿/隐性门槛40%企业50+孤岛·2030人才缺口500万)+六大高价值场景+多智能体协同(copilot三智能体·单客户经理覆盖+5-15%·单客收入+5-10%)+三类布局模式(建造者/革新者/采用者·90%建企业级AI堆栈)+三维破局(路径选择/战略融合/生态协同) | 行业趋势模块(M·M.4) / 战略模块(B) / 客群经营与AI场景模块 | ✅ |\n| `40` 企业出海与商业银行国际业务(外部出海金融观察) | 行业趋势/外部情报 | 出海金融=产业链大迁徙带动+机会锚点(进出口近6万亿·年增4%/向东盟ODI+35%·2023区域流量东盟+34.7%欧盟-6.1%美-5.2%澳-80.4%/进出口CAGR3.6%·ODI CAGR4.1%/东部沿海占ODI 82%·+14.3%·浙粤沪前三/京津冀长三角大湾区近5年进出口CAGR6%·7%·1%)+国际业务三阶段(跨境结算→海外渠道落地→本地化全球运营)+跨境客群抓手(跨境电商2.6万亿·年增13%·>60%中小微)+标杆桑坦德(2023非息>50%·覆盖40+国·平台化整合)+出海痛点(境外融资难/需求差异化)+破局(海外本地行合作·白名单/风控输出/计价分润)+三条战略自问+三大支柱(客群/区域/产品) | 行业趋势模块(M·M.5) / 战略模块(B) / 客群经营与跨境金融模块 | ✅ |\n| `41` AI-first银行转型蓝图(外部AI-first银行观察) | 行业趋势/外部情报 | AI-first bank论断(浅试辄止不够·相互依赖多层面一环不足全盘皆输)+四个重构层面(客户体验/AI辅助决策/核心技术/平台运作)+四个最佳实践(大胆全行愿景/转型融入企业价值/多智能体驱动全面AI堆栈/中央AI控制塔+跨职能团队)+领导者vs传统四差异(愿景/全栈视角/部署/能力复用)+四层能力蓝图(互动/AI驱动决策含协调子层/核心技术与数据/运营模式含控制塔·与36 M.1同源同构详尽版)+部署挑战(数据安全隐私/模型理解/人才短缺/金融科技竞争) | 行业趋势模块(M·M.6) / 战略模块(B) / AI能力体系模块 | ✅ |\n| `42` 2024中国银行业经营环境(外部年度经营环境观察) | 行业趋势/外部情报 | 2024经营承压硬数据+五大挑战(信贷增速放缓考验韧性/净息差收窄存款进1%时代:2022年1.91%→2023年1.69%→2024Q3 1.53%·多轮降息/营收下降中收缩减:2024前三季度上市银行营收4.28万亿同比-1.05%·2024Q3中收同比-10.8%/行业利润企稳正增长/中小机构加速出清:2024.6末全国4425家法人同比-136家·上半年-65家)+低利率时代经验(获利受冲击·分化·优胜劣汰)+六大关键能力(健全业务能力动态优化收入/强化资产负债表管理/全局成本视图优化成本/深化行业服务建生态/明确客户细分深化重点客户关系/立体风险管控提韧性)+结语'勇猛精进，志愿无倦' | 行业趋势模块(M·M.7) / 战略模块(B) / 客群经营模块 | ✅ |\n| `43` 零售银行数字化转型价值主张(外部零售银行数字化观察) | 行业趋势/外部情报 | 数字化挑战三证据(数字优先成型·亚太新兴线下网点5年减逾1/3/全球支付市场45%被金融科技+互联网企业夺·大众富裕客群25万-200万美元约1/4份额/数字化渠道获个人贷款2020年34%→近50%)+价值主张焕新三模式(日常生活助手/家庭大事参谋·某领先股份行买房买车子女教育专区/财富保障管家·某外资行App定位财富保障平台)+平台三关键点(优异体验/覆盖价值链/平台化独特价值)+成本收入比降至40%-50%+四大落地支柱(挖数据/升级技术·面市-70%即2-4周·省20%IT成本·开发生产力+100%/转运营模式·敏捷/优人才·新技能需求是供给2-4倍·开发:技术运营1:2→1.5:1·技能重塑比外聘高20%-30%)+国内零售息差硬约束(2018年3.39%→2023年2.97%) | 行业趋势模块(M·M.8) / 战略模块(B) / 客群经营与价值主张模块 | ✅ |\n| `44` 周宁人专访银行业转型(NBD署名访谈·外部文) | 行业趋势/外部情报 | 五大维度量化锚点(金融对外开放/财富管理细分/数据中台/AIGC催化/告别跑马圈地)：①金融对外开放(2026年1月监管推50+项开放措施·取消银行保险外资股比限制可100%控股·《外商投资准入负面清单》金融业限制完全清零/截至2023年底外资银行在华41法人+116分行+132代表处=888营业性机构·总资产3.86万亿/境外保险67营业性机构+70代表处·外资保险总资产2.4万亿·境内保险市场份额10%·风险可控轻资产展业为主)②财富管理细分(麦肯锡白皮书:2022年底中国居民个人金融资产近250万亿·全球第二大·2032年达571万亿/人均GDP超1万美金黄金阶段·老龄化养老扩容/分层样板:>3000万超高净值需家办·<3000万私行保值增值·中等收入数字化成熟度高需便利数字化平台/破局=做细分层+差异化经营+以客户为中心协同作战投行+私行+公司银行联合打破组织边界)③数据中台突破口(痛点数据分散利用低重复建设严重历史投入多效果有限/中台嫁接前后台可复用模块·客户标签分析报表做通用数据服务快速调用拼装/核心价值沉淀数据资产+业技融合+数据合规)④AIGC催化(全球金融等产业至少40%业务体量可AIGC实现/欧洲银行智能实时客服/客户经理副驾驶提升新手上路能力·国内已推进)⑤告别跑马圈地四问(深耕细作争抢钱包份额/降本增效减脂做强科技架构集约自建外包平衡/五篇大文章科技绿色金融普惠金融养老金融数字金融/组织敏捷多部门协调) | 行业趋势模块(M·M.9) / 战略模块(B) / 客群分层分群与财富管理模块 / 数据中台与AIGC模块 | ✅ |\n\n**核实注记（已亲验，写入 skill 防踩坑）：**\n- **(注1)** `03` 第 122 页后多为纯图表页，抽取工具丢弃了图内文字；营销定量工具集中在第 1–121 页，已提炼；若需图表视觉，套 `2/3` 风格模板。\n- **(注2)** `06 ≠ 07`（字节比对 41451 vs 41419，确为不同文件）：06=客户服务培训、07=如何开展项目，主题不同**均保留**，勿信\"重复只留一份\"的误判。\n- **(注3)** `14` 标题虽写\"全部工具方法\"，实为其 Organization Practice 新人手册，**不含 issue tree / hypothesis-driven / SCQA / action title**（已 grep 验证 0 次）。问题解决类工具请引 `08/13`，勿从 14 取材。\n- **(注4)** `15` doc 版有 OCR 讹误（`2O%`/`197o年`/`5O年代`/`7——S` 共 6 处），pdf 版数字干净；引用 7S 数据以 **pdf 版为准**。\n- **(注5)** `18` 文件名\"百威\"但正文通篇为**金威(Kingway)啤酒**(金威51次/百威33次)，引用时按\"华南啤酒品牌战略案例(金威)\"表述，勿据文件名断言客户为百威。\n- **`22` 待修复**：源 PDF 当前沙箱目录断连，待百度网盘重连后用 CID 感知抽取或 OCR 补入；运营模块暂以 `05`(价值链/成本曲线) + `21`(系统改善) 替代。\n\n---\n\n## 第二部分 · 主题 Playbook（按咨询交付流程组织）\n\n> 每个模块给「可执行的守则短语」，标 `〔来源〕`。遇到对应 engagement 类型，直接调用本模块。\n\n### A. 思维公理与质量门（所有结构化输出的校验器）\n- 解决问题三支柱：**以事实为基础、严格结构化、以假设为导向**。〔24〕\n- **MECE 双问**：每项是否独立可区分？是否把一切都想到了？有重叠就下沉挂靠，有遗漏就补。〔24〕\n- **2–5 条数量律**：顶层一级内容不少于 2、不多于 5（最好 3）；最高一层**禁止用\"其他事项\"**。〔24〕\n- **最初假设四问（上路前检验）**：这是最佳假设吗？所有问题都想到了吗？关键驱动因素都考虑了吗？建议方案都可行可证吗？〔24〕\n- 事实架起跨越可信度鸿沟的桥——27 岁顾问向 CEO 提交分析，唯有事实有分量。〔24〕\n\n### B. 战略模块\n- **战略三轴**：在哪儿竞争(顾客/产品/地理/渠道) / 如何竞争(价值方案·持久优势) / 何时竞争(时机·改变竞争基础)。〔01〕\n- **价值 = 利益 − 价格**；用 VDS 三段(选择/提供/传递价值)组织业务系统。〔01/03〕\n- **环境分析**：SCP(麦肯锡认为优于波特五力) / 行业成本曲线 / 5-Cs(竞争·集中·获得·创造·合作) / EVC。〔01/08〕\n- **先诊断不确定性等级再选工具**：四级不确定性(有效预测→离散情景→连续不确定→真正不确定)各自配工具，级别错工具全错。〔01〕\n- **战略质询会 + 三层面业务模型(核心/延伸/种子) + GE 业务筛选 + 业务单元战略 8 节提纲**。〔23〕\n- **75% 战略失败不在方案，而在未被说服施行或无能力施行**——交付必须含\"施行路径\"。〔01/02〕\n- VBM 指标：ROIC / WACC / EP / NOPLAT / FCF / DCF / NPV，价值树分解 KPI。〔00〕\n\n### C. 组织与变革模块\n- **7S 两个版本要分清**：通俗版(15：战略/结构/制度/共同价值观/风格/人员/技能) vs 麦肯锡内部版(02第18页：赢的模式4项+关键工作+设计杠杆4项，\"制度\"作\"管理系统\"，多\"远景\")。〔15/02〕\n- **HPO 六成功因素**：领导驱动 / 前瞻战略远景 / 绩效驱动环境 / 简化结构核心流程 / 世界级技能 / 完善人力系统。〔02/14〕\n- **变革板 Change Board**：按人群分层(最高层→一线)，纵轴承诺/撬动承诺的能力，连锁零售 5 步对策。〔02/14〕\n- **变革三角形**：自上而下定方向 / 一线绩效改进 / 跨职能发动(配 GE WORKOUT!)。〔02/14〕\n- **六动力因素**：业绩测量/沟通/人力发展/问题解决流程/远景与领导/组织基础设施。〔02/14〕\n- **3/4 战略失败因组织无法执行**；\"解决过程问题(how)与事务问题(what)同样重要\"。〔14/02〕\n\n### D. 营销与增长模块\n- **VDS 三段**：选择价值(确定购买因素→选细分→定义价值包) / 提供价值 / 传递价值。〔03〕\n- **有效细分 7 特征**：可行动/差异性/可防卫/有利可图/可识别/可到达/可执行(简单方案比复杂更可行)。〔03〕\n- **定价三层次**：供给/需求层(SCP/成本曲线) / 产品-市场层(value map/EVC) / 交易层(pocket-price waterfall/band)；**涨价 1% 利润杠杆强于销量与成本，但最被忽视**。〔03〕\n- **销售力**：宏观效率(时间放最有潜力客户) vs 微观效率(时间放直接创收行为，最好一半时间)；skill/will 矩阵诊断个体缺口。〔03〕\n- **渠道管理**：理解战略联系→系统评定→持续改进→仔细管理交易；三维度(经济价值/有效性/连续性)。〔03〕\n\n### E. 大客户经营模块(KAM)\n- **先按客户价值分层再配资源**：0.06% 大客户可贡献 37% 利润，服务强度须匹配；避免对普通客户超值服务。〔20〕\n- **六步分析法（循环往复）**：行业分析→个性化需求→竞争分析→定制化方案→服务支持能力→客户规划；缺一步方案落不到订单。〔20〕\n- **KAM 八要点**：定义分工→全流程方法→统一界面(客户经理唯一窗口+七类角色支撑)→规范接口闭环→组织结构→绩效考核→科学分析模型→IT 支撑。〔20〕\n- **信息流对前端必须闭环**；业绩合同+月度评估表，指标带权重；薪酬\"佣金上不封顶\"。〔20〕\n\n### F. 运营与系统解决模块\n- **六步法(PDCA)**：发现问题定目标→分析→提潜在解法→选并规划→实施→评估→标准化。〔21〕\n- **7 种 QC 工具**：检查单/因果图(鱼刺)/图表/帕累托/控制图/频率分布/散布图；数据收集五法(观察/访谈/调查/实践/研究)。〔21〕\n- **鱼刺图(人/机/料/法) + 5 个为什么下钻**，每条原因挂\"待检验假设\"，**用数据证伪而非争论**。〔21〕\n- **五维选型**：控制/相关性/资源/回报/认同各 1–5 分；保留临时对策与长期对策。〔21〕\n- **闭环标准化**：核对实际vs计划→评估→新方法标准化→建立控制机制→培训他人→解决下一问题。〔21〕\n\n### G. 案例与交付物模板模块\n- **最终汇报页序(金威/百威范本)**：封面(机密+日期+客户)→战略概论(3 结论先行)→现状诊断(机会挑战矩阵)→事实基础→根因→解决方案→方案验证→优先排序(紧迫性×效益)→实施甘特(带负责人)→存量处置。〔18〕\n- **五维机会/挑战/行动三栏矩阵**(市场/产品/定价/渠道/广告促销)。〔18〕\n- **单品营销模板字段**：价值定位/目标群/特征/产品描述/营销策略(场合·渠道·定价·广告·促销)。〔18〕\n- **每页数据写资料来源**(调研/财报/麦肯锡分析)；调研结论与经验冲突照实写\"出乎意料也是发现\"。〔18〕\n\n### H. 项目治理与售前模块\n- **顾问五角色**：独立解决者/伙伴/流程管理者/流程设计者/个人辅导员。〔06〕\n- **项目五阶段**：初始化(写 LOP)→启动→设计解决方案(假设树/Issue analysis)→报告→实施。〔06/07〕\n- **团队四阶段**：Forming-Storming-Norming-Performing；△P(人员/目标/流程/绩效)。〔06/04〕\n- **售前七步(RFP→建议书→定价→审批→谈判→跟进)**：一般 10 天内完成；定价市场法/成本法；谈判以双赢为目标、明确\"禁区\"；提交后 7 天内求反馈。〔10〕\n- 演示图准则：信息标题(Action title)/主题标题/单位/脚注来源；交流四步(目标→形式→内容→预期变化)。〔09〕\n\n### I. 工具速查总表\n- 见 `05` 全集：BCG/GE/市场吸引力、KSF、五力、SCP、价值链、三层面、IFE/EFE/IE/SPACE/QSPM/CPM/SWOT、逻辑树、价值树、七步成诗、Storyline。〔05〕\n- 选工具口诀：**比较→柱/条；构成→饼；变化→线；拆解→瀑布；定位→矩阵；分布→散点**。〔09/28/图表库〕\n- **面积类图表（面积=数值，色块大小即数据）**：〔34〕\n  - **Treemap（树图）**：父子嵌套切分，回答「X% 里面是什么」——同时呈现体量+结构+层级，读者无需计算。判断标准：一个块里再切块 → Treemap。\n  - **Mekko（Marimekko）**：并排变宽柱，柱宽=大类总体规模、柱内高占比=结构、面积=绝对量；回答「横向大类体量差异明显，且各自内部结构不同」。判断标准：并排变宽柱 → Mekko。\n  - **选型铁律**：层级结构问题(占比里再分层)用 Treemap；横向大类对比+内部结构用 Mekko。两者视觉编码相似但图形语法不同，勿混。\n  - 适用场景举例：Treemap → 消费后废料再分混合/分离、大客户再分高增长/稳定/流失；Mekko → 各区域市场规模+产品结构。\n\n### J. 沟通与演讲模块\n- **金字塔原则 + Action title(行动型标题) + So-what**；先写 ghost 再写故事。〔09/28〕\n- **5C**：完全性/体谅/清晰/礼节/具体；集中于\"YOU\"而非\"I/WE\"。〔25〕\n- **建设性沟通 = 解决问题 + 积极关系**；对事不对人；认同五策(先一致后相异/先正确做法后以前错误)。〔25〕\n- **倾听清单**：了解心理/集中注意/观察身体语言/听取全部意思，勿只为了解事实而听。〔25〕\n- **演讲结构**：钩子→主体→行动号召；视觉规范定量图/定性图，每张带脚注来源。〔28〕\n- **图表叙事说服术（标题设问/图里藏答案）**：行动型标题只\"设问\"（中性陈述如\"A large share … is graded as mixed scrap\"），不直接下结论，让读者在图里\"自己发现\"答案——人们更信自己发现的结论而非别人灌输的。〔34〕\n  - 配套\"先给希望再泼冷水\"叙事：第一眼看总量(潜力大)→细看内部结构(问题所在)→看完标注(现实差距)，落差即洞察。\n  - **数据诚实边界**：因四舍五入/口径导致分项之和≠100% 时，主动加脚注说明（\"Figures may not sum to totals, because of rounding\"），不等被质疑才补救。〔34〕\n\n### K. 团队与人才模块\n- **高效团队五要素**：少数互补成员/共同目的业绩目标/共同工作方法/相互承担责任/集体工作产品。〔04〕\n- **业绩曲线定位**：工作组→伪团队→潜在团队→真正团队→绩优团队；用\"生命体征\"(认同感/能量/历史/责任感/成果)判位置。〔04〕\n- **8 条建队法则**：按技能潜力选人非个性/抓最初见面/立行为规则/抓立竿见影目标/多花时间在一起。〔04〕\n- **人才测评**：评价中心预测效度最高(.65)，非行为性面谈最低(.05–.19)——别靠聊天判断人；四力12特质(内驱/判断/推动/凝聚)。〔12〕\n\n### L. 个人效能模块\n- **技能三档标尺**：我能理解 / 我能在特定场合用 / 我能在任何情况用——自评诚实标注档位。〔26〕\n- **时间大盗 10 条**：打扰/无目标次序/会议/文件堆积/分不清权责…；对策 11 条：**找出最重要之事并先完成它**、每天计划+排优先级+定限期、设 Quiet Hour、学会说\"不\"、文件一次性处理。〔27〕\n- **16 题自测季度体检**：警惕\"忙于琐事没做与目标一致的大事\"\"重要工作常被打断\"。〔27〕\n- **\"通过教来学\"回忆率最高(100%)**——项目中主动承担对客户团队的培训角色。〔26〕\n\n### M. 行业趋势与外部情报模块（银行业转型 · 麦肯锡年度报告口径）\n> 来源：35 号外部文（麦肯锡《2025全球银行业年度报告》中文解读）。高频服务于用户《AI如何重构银行》写作、银行业领导汇报、转型战略论证——所有锚点均来自该文，勿凭印象编数据。\n- **核心论断：深度简化（Deep Simplification）= 从底层逻辑出发的系统性重构**，不是简单降本增效；是公司与投资银行转型之战的核心。〔35〕\n- **量化锚点库（汇报/写作可直接引用，标明来源年份）**：\n  - **1700 亿美元**：银行若不深度简化，到 2030 年全球利润池蒸发额（紧迫感锚点，用于\"为什么必须变\"）。〔35〕\n  - **20%+**：智能体 AI 可将整体运营成本降低 20% 甚至更多；相当于运营利润 **9%–15%**。〔35〕\n  - **2/3**：多数银行约 2/3 的效率提升仍来自传统管理杠杆（非新技术）——警惕\"唯 AI 论\"。〔35〕\n  - **30%**：深度简化将项目交付时间缩短多达 30%（响应速度锚点）。〔35〕\n  - **15%–20% / 20%–30%**：某大型美国银行 12–18 个月内研发生产率 +15%–20%、质量问题 −20%–30%（技术运营模式重构案例）。〔35〕\n  - **2023**：生成式 AI 在银行业快速落地起点；智能体 AI 是下一跳（自主执行，非辅助）。〔35〕\n- **转型逻辑 MECE 主干（可当 story line 骨架）**：\n  - 转型路径 = **技术驱动（生成式AI/智能体AI）+ 管理进化（传统杠杆）双线并行**。〔35〕\n  - 转型影响四维：更快响应客户 / 控制力反增强（复杂性本身是风险来源，非保障） / 技术投入更精准 / 战略灵活性更强。〔35〕\n  - 前行障碍三因：历史复杂性高度耦合 / 外部不确定性 / 技术非灵丹妙药。〔35〕\n  - 破除五步：基础梳理 / 价值导向(成本+体验而非单纯削减) / 运营模式重构 / 财务可持续(快速见效建信心) / 变革管理。〔35〕\n- **智能体 AI 银行业场景清单（写书/方案可直接套，按职能分层）**：〔35〕\n  - 前台：客户洞察生成、会议材料准备、交叉销售发现、交易结构设计(自动起草条款清单/情景分析/突出权衡点)。\n  - 合规：实时持续监控、行为画像、自动预警、低风险自动处理、复杂案预处理移交人工。\n  - 职能：财务(数据采集/核对/预算/情景模型)、HR(简历筛选/面试/入职)。\n  - 流程：客户拓展/交易结构/贷款审批/交易确认/资金对账/抵押品追加/产品开发/反洗钱/风险管理。\n- **叙事/说服力术**：以\"量化锚点 + 紧迫感\"收尾（\"时间窗口已经打开，行动就在当下\"\"过去依赖复杂性构建的竞争优势，正被效率和敏捷性取代\"）；国内银行因数字优先偏好、客户期望提升快，及早行动尤为关键。〔35〕\n\n### M.1 多智能体运营重构（36 号 · 麦肯锡《2025全球银行业年度回顾》解读）\n> 与 35 同源同份报告，但聚焦\"多智能体系统（Multi-agent）= 数字同事 / 原子智能体\"作为运营重构新范式。补 35 未覆盖的具体场景数字与落地框架。写《AI如何重构银行》\"智能体落地\"章节直接套。\n- **运营成本基线**：银行运营支出占总成本 **60%–70%**——既是最大成本中心，也是最大价值释放空间（\"高成本系统\"）。〔36〕\n- **AI 降本区间**：麦肯锡测算 AI 在部分成本类别有望带来高达 **70%** 成本降幅，计入短期技术投入后整体成本基础仍降 **15%–20%**；综合性银行部署九类智能体可带来 **30%–40%** 运营效率提升。〔36〕\n- **投入趋势与窗口**：全球金融服务业 AI 投入 2023 年 **350 亿美元** → 2027 年近 **1000 亿美元**；真正实现 AI 规模化应用的银行全球 **<10%**（先行者红利窗口）。〔36〕\n- **监管利好信号**：香港财库局 **2024年10月** 发布 AI 政策宣言（鼓励应用 + 网安/数据隐私护栏），为探索提供政策边界。〔36〕\n- **先行者成效与案例**：效率提升 **30%–50%**、生产力 **2–3 倍**、客户体验跨越式。案例——ING（个性化触达/流失预测）、星展（1500 个 LLM 模型库，部署周期 18月→2–3月）、Itaú（开发者智能体工具，呼叫中心效率 +25%）、摩根大通（生成式AI/智能体重构组织）。〔36〕\n- **十大转型战场**（合计占价值空间 **60%–70%**）：客户旅程/销售/网点分销/客服中心/信贷运营/支付交易/催收/金融犯罪防控/下一代企业职能/运营拆分集中共享与零基设计。〔36〕\n- **九类跨领域\"原子智能体\"**（人类在环编排）：兼具行动/决策/协调/沟通/持续学习，可跨领域复用为组织智能资产；与传统\"按规则机器人\"本质不同。〔36〕\n- **分场景量化锚点（写书/方案直接套）**：〔36〕\n  - 中小企业开户：5–8天 → **24–48小时**，返工率 **−60%–70%**，员工效率 **×2**。\n  - 信贷决策：3–5天 → **<1天**，透明度/一致性/合规提升。\n  - 存款交易支付：处理时间最多缩短 **70%**。\n  - 金融犯罪防控：误报率大降、调查时间 **−50%+**。\n  - 财务交易：自动化 **60%**，FP&A 协调 **−30%–40%**，报告周期数周→数天，预测准确率 **+10%–25%**。\n  - 共享服务中心：处理成本 **−20%–30%**，合规成本 **−20%–25%**，运营支出 **−30%–40%**。\n- **落地框架**：AI 能力体系四层（交互/决策/数据与核心技术/运营模式）；规模化五要素（价值愿景+路线图 / 人才能力 / 跨职能敏捷团队 / 模块化组件快速部署 / 全行治理）；启动五步（业务优先非技术先行 → 量化价值空间 → 重塑核心流程 → 打造九类核心智能体 → 分阶段统筹推进）；CEO/COO 亲自挂帅。〔36〕\n\n### M.2 精准经营 · 银行业制胜利器（37 号 · 麦肯锡《2025全球银行业年度报告》标志主题）\n> 与 35/36 同源同份报告，但聚焦\"精准经营（Precision Banking）\"作为标志性主题——AI 时代\"精准而非规模\"才是制胜利器。此篇与用户《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 内核直接同频（\"精准客群经营\"=37 号给中国银行业 CEO 的第一条建议），做客群经营 / 股份制银行零售策略汇报可直接调用。\n- **时代论断**：在 AI 时代，**精准（Precision），而非规模（Scale），才是银行业新的制胜利器**；\"精准经营\"是 2025 年麦肯锡全球银行业报告的标志性主题。〔37〕\n- **利润与周期焦虑锚点**：2024 年全球银行业利润约 **1.2 万亿美元**（创纪录），但 CEO/投资者更忧\"如何穿越未来经济周期、建立可持续竞争力\"——利润高 ≠ 能力强，属\"为什么必须变\"的另一种叙事入口。〔37〕\n- **中国银行业三大压力**（过去五年）：**需求增长放缓 / 息差水平走低 / 风险成本提升**——好银行与一般银行差距拉大。〔37〕\n- **好银行溢价锚点（分化量化）**：截至 **2025年11月**，中国 A 股上市银行中最出色银行的市净率（P/B）是平均水平的 **1.64 倍**、最低水平的 **3.22 倍**，且分化在国有银行/股份制银行/城商行/农商行全谱系日益显著——可直接用作\"客群经营拉开估值差\"的论证。〔37〕\n- **六点精准经营建议（对中国银行业 CEO，可当战略建议骨架）**：〔37〕\n  1. **精准客群经营**（建议一）：公司银行→落实**行业专业化经营**（融入获客/产品/授信审批/专业团队）；零售银行→聚焦**高价值特异客群**（女性/95后/企业主等）实现差异化，而非停留在产品命名；全球银行业正依托 AI 实现零售客户\"**一人一策**\"。\n  2. **精准产品服务**：从求全求繁→围绕客户**高敏感需求**、**标签式差异化**、高流量高转介的**拳头产品**，弃\"繁复求全\"降复杂度降成本。\n  3. **精准技术投入**：弃 FOMO 跟风与\"**撒胡椒面**\"分散投入→聚焦给业务领域带来降本增效/核心竞争力的**高价值 AI 场景**（新一代客户交互、风险管理和反欺诈）；组织流程变革管理与技术应用**双管齐下**。\n  4. **精准风险管理**：从一刀切、事后导向→**行业研究驱动的公司风控** + **数据AI驱动的零售/小微信贷反欺诈** + **存量贷款预警清收**的精准前瞻体系。\n  5. **精准人才管理**：从传统人才战略→**关键岗位驱动**（选/用/育/留/酬），破关键管理人才断层与前线优质客户经理断流。\n  6. **精准资源配置与成本管理**：从线性分散→**战略驱动精准配置**（客群/产品/分行），十五五打破路径依赖，纠战略重点与资源配置错配。\n- **叙事/说服力术**：以\"精准经营是穿越经济周期、实现逆势增长的关键利器\"收束；对\"中国银行业可能更重要\"做专门强调（呼应 35/36 的国内行动紧迫性）。〔37〕\n\n### M.3 移动银行即战略中枢（38 号 · 周宁人署名·麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人）\n> 与 35/36/37 同源同份报告口径，但聚焦\"**移动银行=战略中枢（超级服务入口）**\"——前台主阵地。此篇直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"数字获客 + 千人千面 + 预测性互动\"策略线，以及交叉销售战略 渠道转型；做股份制银行零售数字获客 / 移动优先体验 / 千人千面汇报可直接调用。\n- **核心论断**：移动端早已不是\"便捷入口\"，而是银行服务客户的**战略中枢**（核心枢纽），全面承载复杂业务场景；领先者已做成\"深入生活场景的超级服务入口\"，解决 **>80%** 常规客户互动。〔38〕\n- **Finalta 基准数据（汇报/写作可直接引用，标来源年份）**：〔38〕\n  - 移动银行领跑者通过简化用户路径，应用内解决 **>80%** 日常事务。\n  - 移动端年均交互频次比全球平均水平高 **51%**。\n  - 由移动端驱动的销售与获客表现是全球平均水平的近 **2 倍**。\n  - 领先者 vs 落后者差距**超过地域差异**：头部银行客户交互频率是落后银行的 **2.3 倍**，而区域间最大差异仅 **1.7 倍** → **成败关键在\"执行力\"，非地理位置**（\"数字鸿沟\"叙事的反证，可用于\"我们也能赢\"的激励）。\n  - 麦肯锡分析：借助生成式 AI 与先进建模，预测客户需求准确率约 **90%**（增长阿尔法模型两年期行为预测）。\n- **四项关键能力（可当能力框架骨架 / 自评清单）**：〔38〕\n  1. **无缝设计**：对多年堆叠的应用\"做减法\"、实现\"一次到位\"、打破决策惯性（前端+API+后端协同重构）；可一次性重塑或高频渐进。\n  2. **深度个性化**：把客户数据宝藏转为\"预见力\"——自动整合信用产品降费、主动推预算管理、推荐更优缴费方案、信用提分建议，均无需客户主动操作，应用内生成式 AI 对话实现。\n  3. **预测性互动**：生成式 AI 智能体嵌入预测/推理（类人对话→识别意图→执行/引流→超范围智能转人工平滑无感）；领先者给人工客服配 GenAI 草稿助手（合规可控）、应用内闭环；**语音交互**是下一条战线（文本+语音双模，关键节点留人工审核）。\n  4. **智能导航**：超八成常规事务应用内闭环 + 剩余复杂场景\"一次到位\"智能分流（基于画像/需求/行为匹配最优后续渠道，避免跨渠道反复跳转）。\n- **底层：智能数据核心（两项核心能力）**：**需求预判**（整合全域数据、识别旅程断点、预判下一步需求）+ **主动引导**（关键节点定向推送与数字干预、退出前提前介入）；例：旅行信用卡申请中断三日后登录仅缴费→推\"积分翻倍\"+引流人工，退出前恰到好处协助。〔38〕\n- **两条推进路径（按战略重点选）**：① 打造成**销售引擎**→优先极致个性化 + 简洁直观体验（体验越流畅转化率越高）；② 构建\"**一步到位**\"服务平台→重点提升预测式交互能力 + 强化跨渠道智能引导。〔38〕\n- **真实引用脚注（已保留原文）**：[1]《渠道融合：全渠道分销之后的新前沿》麦肯锡 2023-05-04；[2] 麦肯锡增长阿尔法模型对客户两年期行为预测准确度测算。〔38〕\n- **叙事/说服力术**：以客户\"希望银行是主动出击、智慧贴心的理财管家\"的共情开场，落到\"你，准备好赢了吗？\"的行动召唤——适合做数字获客汇报的开篇钩子。\n\n### M.4 区域型银行 AI 突围（39 号 · 麦肯锡区域型银行 GenAI 应用观察）\n> 与 35/36/37/38 同源同份 2025 报告口径，但切\"区域型银行/中型银行\"视角 + 六大高价值场景库 + 三类布局模式。此篇直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"交叉销售战略 / 区域银行差异化 / 高价值 AI 场景聚焦\"线；做区域型银行/城农商行 AI 转型、中小银行差异化突围、高价值 AI 场景优先级排序汇报可直接调用。\n- **核心论断**：GenAI 竞赛已从\"技术探索\"转向**价值变现阶段**；对区域型银行不是\"选择题\"而是\"必答题\"（\"没有退路的进化\"）。〔39〕\n- **真实头部案例（雁阵标杆，可当\"别人已跑通\"的证据）**：〔39〕\n  - 摩根士丹利：向约 **1.5 万名**财务顾问推 AI 工具（会议纪要与下一步最佳行动方案）。\n  - ING：智能聊天机器人推向 **10 个市场约 3,700 万名**客户。\n- **四点观察（可当\"为什么必须做\"的论证四柱）**：〔39〕\n  1. AI 应用百花齐放，从**内部使用**（客户经理赋能/软件开发提效/信贷报告自动生成）向**客户端**延展（AI 客服/超个性化营销）。\n  2. 多智能体系统提供覆盖复杂流程的\"**一站式**\"方案（协调智能体调用各领域专长智能体，像\"虚拟职场\"）。\n  3. **未来三年 AI 对银行利润率影响逐步提升到 60%–80%**——潜在生产力 **2,000亿–3,400亿美元**、充分释放潜在利润 **~14%–24%**、银行业受影响列全行业**第三**；软件/运营/营销/风控法务四大板块增效潜力最大。\n  4. **隐性门槛仍高**：**40%** 企业有 **50+** 数据孤岛致模型精度降 **20%–30%**；**2030 年**中国 AI 人才缺口 **500 万**、兼具算法+金融业务能力者 **不足15%**。\n- **六大高价值场景（可当\"场景优先级排序\"骨架 / 战略建议清单）**：① 信用风险管理（GenAI 贷方通知单原型）② 客户关系管理（RM copilot：实时市场+客户画像→自动化投资组合+个性化话术）③ 软件开发提效（智能体代码工作流重构，旧版代码库现代化）④ 智能客服中心（多模态·方言识别+情绪感知）⑤ 超个性化服务（动态推荐引擎·分钟级调优跨资产配置）⑥ 知识管理与洞察（GenAI 知识中枢·万亿级数据·秒级响应）。〔39〕\n- **多智能体协同模式（落地范式）**：AI 协调层（拆子任务/自主规划/决策/用工具+内部数据+领域智能体）+ AI 协作智能体（Copilot 形式，服务员工及客户）。例：理财经理 copilot 分派**分析/策略/合规三智能体**（挖隐性需求 / 动态资产配置矩阵 / 解构条款标风险）；叠加语音语义升级（方言自适应+情感分析捕捉\"汇率波动\"）+实时反馈（流式计算毫秒级对冲推送+流失预警）+定制化内容生成（RAG·3D图表/现金流预测交互报告）。预计单一客户经理**活跃客户覆盖 +5%–15%**、**单客收入 +5%–10%**。〔39〕\n- **三类布局模式（可当\"我们选哪种\"决策框架）**：〔39〕\n  - **建造者**：深度重构核心业务（如 ING 智能评估系统）→ 自主 AI 能力筑差异化壁垒。\n  - **革新者**：重塑中后台流程（如摩根士丹利虚拟专家）→ 运营效率指数级跃迁。\n  - **采用者**：效率提升（如巴黎银行 SaaS 化工具）→ 借力生态速赢降本。\n  - 头部正从单点试验→体系化部署，**90%** 银行建企业级 AI 堆栈（数据治理层/模型资产层/风险控制层全栈渐成标配）；中型银行按资源禀赋锚定重心。\n- **三维破局路径（战略建议骨架）**：① 路径选择（建造者/革新者/采用者）② 战略融合（顶层目标校准：AI 价值与财务指标关联；全局变革管理：数据治理分层管控+联邦学习\"数据可用不可见\"、监管规则转可计算逻辑单元、打破科技-业务壁垒建融合型团队、LoRA微调/提示词工程定向培训）③ 生态协同（区域型银行性价比最高，借力伙伴最快战略梳理+用例接入）。〔39〕\n- **叙事/说服力术**：以\"没有退路的进化\"\"弯道超车\"收束，区域型银行靠\"本地化优势+高价值场景聚焦+敏捷迭代+生态协同\"突围——适合做中小银行/城农商行 AI 转型汇报的\"紧迫感+可行性\"双线叙事。\n\n### M.5 企业出海与商业银行国际业务（40 号 · 麦肯锡出海金融观察）\n> 与 35–39 同源麦肯锡外部观察，但切\"**中国企业出海 / 出海金融 / 商业银行国际业务**\"视角——补前面\"国内转型五面\"未覆盖的**跨境客群 + 出海金融**新板块。此篇直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"交叉销售战略 / 跨境客群 / 数字获客出海\"延伸线；做海外业务规划、跨境客群经营、中资企业出海金融服务汇报可直接调用。\n- **时代论断**：中国处**全球产业链大迁徙前沿**，新一轮大迁徙带动**出海金融需求增长**，给金融机构带来\"迈向国际舞台\"的新契机；商业银行将从\"金融服务提供者\"升级为\"中国企业走向世界的桥梁与纽带\"。〔40〕\n- **机会锚点（可当\"为什么现在做\"的数据底座，标来源年份）**：〔40〕\n  - 中国进出口贸易量近 **6 万亿美元**、年增近 **4%**；2014–2023 进出口贸易总量 CAGR **3.6%**、对外直接投资（ODI）CAGR **4.1%**。\n  - 向东盟直接投资流量同比 **+35%**（2023 区域流量同比：东盟 **+34.7%** / 欧盟 **−6.1%** / 美国 **−5.2%** / 澳大利亚 **−80.4%** → 东盟是当前热门出海地，区域分化明显）。\n  - 东部沿海地区占对外直接投资 **82%**、同比 **+14.3%**，浙江/广东/上海为流量前三省市；双边贸易发达区聚焦京津冀/长三角/大湾区，近5年进出口 CAGR 分别为 **6% / 7% / 1%**。\n- **国际业务三阶段能力演进框架（可当\"我们现在在哪、下一步去哪\"自评骨架）**：〔40〕\n  - 阶段0 **服务产品出海的跨境结算**：境内为主、线上平台+线下自贸区/境内行，标准化跨境支付结算与基础贸易融资，客群=跨境电商/进出口中小商贸。\n  - 阶段0 **建设海外渠道与落地能力**：离岸银行/海外分行+当地银行战略合作，服务产业链出海核心企业，提供境外银团/全球司库/出海咨询等定制化。\n  - 阶段0 **银行\"出海\"本地化运营**：嵌入全球资金链与贸易链，提供\"商行+投行+资管+业务撮合\"，全球布局+本土化经营能力，成为本土银行跨境业务首选伙伴。\n  - （注：原文三个阶段均标\"0阶段\"，按麦肯锡原文保留；作框架呈现时可显式改为 1/2/3 阶段以免歧义。）\n- **跨境客群抓手（规模锚点）**：过去5年跨境电商进出口 **2.6 万亿元**、年增 **13%**、**>60%** 为中小微企业，在订单/清关/首付结算场景需便捷标准化金融服务，带来中收/存款/贷款机会。〔40〕\n- **标杆案例·桑坦德银行（Santander）**：定位\"全球化平台+本地极致体验\"，2023 非息收入贡献 **>50%**；以线上化/平台化/综合产品服务为核心竞争力，科技收购+战略合作整合外汇管理/贸易融资/跨境支付/收单，服务全球 **40+** 国家和地区的微个跨境客群——可直接当\"别人已跑通平台化跨境\"的标杆。〔40〕\n- **出海企业痛点 + 国内银行破局路径**：痛点=① 境外融资难（上下游中小企业缺抵押缺信用）② 需求差异化（大企要司库/中小要普惠）；破局=**加强海外本地/区域银行合作**（客群/地域/行业匹配 + 灵活机制：白名单客户管理/风控能力输出/计价分润）。〔40〕\n- **三条战略自问（麦肯锡建议，可当战略诊断三问）**：① 客户是谁（在哪/去哪/要什么/机会多大/同业如何/我能否更好）② 差异化竞争力是什么（现状/长项/产品能力/跨境还是境外/短中长期目标）③ 如何实现差异化（组织团队/海外展业/自建还是合作）。〔40〕\n- **落地框架：三大业务支柱**：体系化构建\"**重点客群、重点区域、重点产品**\"+ 组织/协同/海外渠道/平台保障体系。〔40〕\n- **叙事/说服力术**：以\"中国企业走向世界的桥梁与纽带\"收束——适合做银行国际业务/出海金融战略汇报的\"从服务提供者到战略伙伴\"升维叙事。\n\n### M.6 AI-first 银行转型蓝图（41 号 · 麦肯锡全行级 AI 转型观察）\n> 与 35–40 同源麦肯锡 2025 报告口径，但切\"**AI-first 银行（全行级 AI 转型）**\"战略视角，把 36（多智能体）/39（区域银行）往\"全行级 AI 转型\"高度收口。此篇直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"全行级 AI 转型 / 交叉销售战略 数据产品驱动\"主线；其\"中央 AI 控制塔 + 跨职能团队 + 端到端领域转型\"可直接当银行 One 企业级 AI 智能体协同平台 PPT 的战略框架。\n- **核心论断**：银行需成为 **AI-first bank**，全行范围应用 AI 提升价值，否则面临落后风险——**浅试辄止不够**；转型成功依赖**相互依赖的多层面**（一环投资不足则全盘皆输）。〔41〕\n- **四个重构层面（可当\"我们现在在哪、还缺哪层\"自评四柱）**：① 重构客户体验（个性化推荐 + 全渠道无缝）② 利用 AI 辅助决策（实时现状分析→精准满足需求，提生产率）③ 升级核心技术（AI 能力堆栈底座：自动化云资源配置·API·跨部门安全数据流动架构）④ 建立平台运作模式（汇聚人才·强化文化·优化组织）。〔41〕\n- **四个最佳实践（成功先行者共性，可当\"AI 转型怎么做\"四要点）**：① 设定大胆的全行愿景、明确 AI 价值潜力（不仅降本，更提振收入与改善客户/员工体验）② 将转型融入企业价值（改变完整业务领域/操作步骤/体验旅程，不上窄场景独立应用）③ 构建由**多智能体系统驱动的全面 AI 能力堆栈**（复杂工作流如商业客户贷款评估，传统自动化无力、GenAI 多智能体+预测式 AI+数字工具可破）④ 设置 AI 转型关键推动因素（**跨职能业务/技术/AI 团队 + 中央 AI 控制塔**——协调企业级决策、推动治理与标准化风险防护框架、促成 AI 能力复用）。〔41〕\n- **AI 银行领导者 vs 传统银行领导者四差异（可当\"我们差在哪\"自评四问）**：① 愿景（功能孤岛无关财务价值 → 大胆全行愿景+具体财务目标如增收/降本）② 全栈视角（单独追 GenAI 忽视局限 → GenAI+传统 AI+数字技术无缝融合）③ 部署（窄用例/点方案如聊天机器人/知识管理 → 由业务支持的\"端到端领域\"转型+部署 AI 代理/代理架构重新构想复杂工作流，代理像虚拟同事计划/推理/行动）④ 能力复用（支持功能复用受限→ROI 差 → 整体能力堆栈+AI 推动器可复用性加快 ROI）。〔41〕\n- **全行级 AI 银行转型蓝图·四层能力（详尽版）**：① 互动层（文本+语音媲美人工、移动/网站/分行/呼叫中心无缝切换）② AI 驱动的决策层（新增智能体+AI 协调子层，与传统分析层协同）③ 核心技术和数据层（大规模运行 LLMs 的机器学习运作可复用工具+训练多智能体数据+现代 API 架构+强网络安全）④ 运营模式层（业务+技术整合跨职能团队平台、打破壁垒、AI 控制塔追踪价值）。〔41〕（**注**：与 36 M.1 的四层框架同源同构，但 41 展开为含 AI 协调子层与控制塔的完整蓝图，落框架呈现时优先引用 41 详尽版。）\n- **部署挑战（写书/汇报诚实边界）**：数据安全与隐私保护（敏感客户信息信任危机）、模型对复杂业务场景理解尚待观察、AI 人才短缺、金融科技公司竞争。〔41〕\n- **叙事/说服力术**：以\"从概念验证到价值验证的飞跃\"作转型紧迫性开篇；以\"AI 不仅是工具，更是银行深化客户服务、优化风险管理、提升经营韧性的核心竞争力\"收束——适合做全行级 AI 转型战略汇报的\"从试点到全行\"升维叙事，及银行 One 企业级 AI 智能体协同平台 PPT 的战略底座。\n\n### M.7 2024 中国银行业经营环境（42 号 · 麦肯锡年度经营环境观察）\n> 与 35–41 同源麦肯锡 2025 报告口径，但切\"**2024 年度经营基本面承压 + 低利率时代六大关键能力**\"视角——补前面\"转型/AI/出海\"未覆盖的**硬经营数据**维度。此篇直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"外部环境论证（息差1.53%倒逼客群经营与精准提效）\"及《AI如何重构银行》第一章\"行业承压\"硬弹药；做银行业年度经营复盘、低利率时代战略、或\"为什么必须做客群经营/降本增效\"汇报可直接调用。\n- **宏观背景（2024）**：全球贸易摩擦频发 + 国内地方化债/地产转型→局部供给过剩→企业盈利/员工收入/就业承压→居民消费与企业信心压力；但制造业转型 + 出口份额历史新高 + 企业出海 + 财政促消费→长期上行与韧性机遇窗口。〔42〕\n- **五大经营挑战（可当\"为什么现在必须变\"硬数据底座，标来源年份/机构）**：〔42〕\n  1. **信贷增速放缓**考验经营韧性：城投/地产缩表缺口需新需求补；逆势扩张银行扩大领先（分化加剧）。\n  2. **净息差收窄→存款进入\"1%\"时代**：净息差 2022年 **1.91%** → 2023年 **1.69%** → 2024Q3 **1.53%**（国家金融监督管理总局）；年内集体多轮降息，存款收息下降引发社会广泛关注。\n  3. **营业收入下降、中间收入明显缩减**：2024 前三季度上市银行整体营收 **4.28 万亿元**、同比 **−1.05%**（利息净收入+中收双降）；2024Q3 中收同比 **−10.8%**（保险\"报行合一\"+理财基金代销降费）。\n  4. **行业利润企稳**（正增长）：金融市场业务非息高增 + 前期不良核销致资产减值损失集体下降。\n  5. **中小金融机构加速出清**：2024 并购提速（地方省市主力、农信系统主战场）；截至 **2024.6 末**全国 **4425 家**银行业金融机构法人，同比 **−136 家**、仅上半年 **−65 家**——加速合并重组降高风险机构数、提系统稳定性。\n- **低利率时代经验（全球多市场验证）**：利差快速收窄→银行业获利能力普遍受冲击、市场表现加剧分化、优胜劣汰致行业格局变革。〔42〕\n- **六大关键能力（可当\"我们该补哪块\"自评六柱 / 战略建议骨架，与 37 精准经营六建议互为表里）**：〔42〕\n  1. **健全业务能力，动态优化收入来源**：强化存/贷/中收/金市核心业务线，随外部环境调业务组合重心（以不变应万变）。\n  2. **强化资产负债表管理**：扩表/缩表因行而异，需具体分析地区/风控能力后再有效资本分配。\n  3. **建立全局成本视图，优化成本管理**：收入提升需时，成本管控立竿见影。\n  4. **深化行业服务能力，打造行业特色生态经营体系**：建立全面专业服务机制。\n  5. **明确客户细分，深化重点客户关系**：建立对细分市场服务方式/风险/体验驱动因子的深刻理解，打造差异化优势与竞争护城河（←与 37\"精准客群经营\"同核，42 从承压侧、37 从制胜侧）。\n  6. **打造立体风险管控体系，提升全行面对外部冲击的韧性**。\n- **叙事/说服力术**：以\"勇猛精进，志愿无倦\"收束——直面一时困顿、克服倦意、勇敢前行，是卓越银行挣脱引力、证明自身含金量的最优路径；适合做银行业年度复盘/低利率时代战略汇报的\"承压→行动\"收尾。\n\n### M.8 零售银行数字化转型·价值主张重塑与四支柱落地（43 号 · 麦肯锡零售银行数字化观察）\n> 与 35–42 同源麦肯锡银行业报告/中国区金融机构咨询口径，但切\"**零售银行数字化浪潮 + 价值主张焕新（三种模式）+ 数据/技术/运营/人才四支柱落地**\"视角——补前面\"转型框架/多智能体/精准经营/移动中枢/区域银行/出海金融/AI-first/经营环境\"未覆盖的**零售银行业务数字化价值主张设计 + 四大落地支柱**维度。此篇直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"价值主张焕新（日常生活助手/家庭大事参谋/财富保障管家三模式）+ 交叉销售战略 渠道转型 + 数字获客 + 全能型柜员/人才结构优化\"线；做零售银行数字化转型、价值主张设计、客群分群经营（人生阶段场景）、网点数字化与人才结构优化汇报可直接调用。\n- **数字化挑战三证据（可当\"为什么必须变\"的零售数字化论证三柱，标来源年份）**：〔43〕\n  1. **\"数字优先\"模式成型、传统网点规模效应失效**：规模效应已从实体网点网络转到数字化网络；中国内地和其他亚太新兴市场，过去 5 年传统银行线下网点已减少逾 **1/3**（进入壁垒消失）。\n  2. **科技企业对传统银行份额冲击深化**：金融科技公司 + 大型互联网企业已获全球支付市场 **45%** 的业务收入（国内支付市场尤为明显）；据麦肯锡全球银行价值池数据，科技类企业通过各类 APP/线上平台获全球大众富裕客群（资产 **25万–200万美元**）约 **1/4** 资产份额。\n  3. **消费者\"又快又好\"期望持续提升**：麦肯锡研究表明，通过数字化渠道获得个人贷款的全球银行客户比例从 **2020 年 34%** 跃升至近 **50%**——银行须精准满足需求、快速响应、简化端到端旅程。\n- **价值主张焕新三模式（可当零售数字化平台定位骨架 / 自评三选一，与 37\"精准客群经营\"、38\"移动中枢\"、42\"明确客户细分\"同核互补）**：〔43〕\n  1. **\"日常生活助手\"**：把交易无缝、隐形嵌入客户日常购物旅程，APP 内设生活服务频道、智能推送周边商家优惠，金融产品与生活场景紧密结合。\n  2. **\"家庭大事参谋\"**：围绕买房/买车/子女教育等人生大事，与生态伙伴合作提供端到端服务——案例：某领先股份制银行设专区，场景优惠（车企合作购车方案）+ 辅助工具（结合银行数据的房屋市价预估试算）+ 专项服务（留学培训、境外金融服务商），覆盖人生关键节点全链条。（← 与用户《某股份制银行客群分群经营策略》PPT\"客群分群 + 人生阶段场景经营\"高度同频）\n  3. **\"财富保障管家\"**：财富保障平台用客户数据提供超个性化咨询——案例：某外资银行手机银行 App 定位财富保障管理平台，提供理财教育/财富规划/家庭账本管理/财富管理与传承/家庭保障配置一站式服务。\n- **数字化平台三关键点（落地设计要领）**：① **优异客户体验**（移动 App 完成几乎所有业务甚至原需网点办理者；复杂交易仍多渠道获人工支持；且非简单数字化现有旅程，而是从客户视角重设计精简新旅程）② **覆盖价值链核心环节**（更频繁更深入互动 + 提供与相关服务商业务空间，如自有住房解决方案平台一站式覆盖房源搜索→看房→中介→按揭→承包商→出租）③ **平台化构建独特价值**（帮客户找更优服务商 + 提升旅程透明度 + 挖掘数据洞见转个性化服务）。〔43〕\n- **量化锚点**：三种模式任一成功实施，零售银行成本收入比有望降至 **40%–50%**（见图1）。〔43〕\n- **四大落地支柱（可当转型行动框架 / 战略建议骨架，与 41\"四个重构层面/平台运作\"、M 模块\"技术与数据/运营模式\"同核互补）**：〔43〕\n  1. **挖掘用户数据**：充分利用客户与银行周频甚至日频的交互数据，在\"对的时间\"向\"对的客户\"提供\"对的产品\"；需更完备数据基础设施（收集/存储/高级分析）+ 数字化营销引擎（规模化洞察客户需求、高度个性化服务）。（银行互动与数据拥有量不比科技公司劣势，但迄今行动缓慢）\n  2. **升级技术架构**：合理调整技术自建/外包比例——内部开发提差异化、外包降成本减中断风险、第三方即用软件经 API 集成。按精心定义业务目标实施技术转型的企业，可将**技术面市时间缩短 70%（压缩至 2–4 周）、平均节省 20% IT 成本、开发人员总体生产力提升 100%**。\n  3. **转变运营模式**：推进敏捷文化转型，消除跨职能协作壁垒，建能按战略快速提供方案的半自主团队；数字世界速度即核心竞争优势，新代码写出即被数百万用户下载。\n  4. **优化人才结构**：未来 3–5 年新技能需求是供给 **2–4 倍**；网点工作人员从传统柜员转向**全能型柜员**；开发人员与技术运营/基础设施专员比例从 **1:2 变为 1.5:1**；技能重塑成本效益比外聘新人高 **20%–30%**；招募开发者除薪酬激励，还以卓越工作环境（简化代码部署审批与人工测试）增强吸引力。\n- **国内息差硬约束（与 42 互补，43 从零售专项视角给息差锚点）**：过去 5 年中国零售银行息差均值由 **2018 年 3.39%** 降至 **2023 年 2.97%**，叠加监管对高收益零售业务（零售信贷/财富投资/保险）趋严，零售营利性承压、利润重塑与价值创新迫在眉睫；唯有积极推动变革、拥抱数字化机遇，方能在不确定环境逆境突围。〔43〕\n- **叙事/说服力术**：以\"银行数字化时代已经到来……着力打造能够引领市场的新业态\"作开篇定调；以\"积极推动自身变革、拥抱数字化机遇，才能建立差异化竞争优势、实现逆境突围\"收束——适合做零售银行数字化转型/价值主张焕新/客群分群经营（人生阶段场景）汇报的\"挑战—焕新—落地\"主线叙事。\n\n### M.9 周宁人专访·金融开放/财富管理细分/数据中台/AIGC/存量深耕（44 号 · NBD 署名访谈·与 38 同源同作者）\n> 与 35–43 同源麦肯锡银行业报告/中国区金融机构咨询口径（38 同为周宁人署名），但切\"**金融对外开放 + 财富管理细分 + 数据中台建设 + AIGC 催化 + 告别跑马圈地·深耕细作**\"五大维度——补前面\"转型框架/多智能体/精准经营/移动中枢/区域银行/出海金融/AI-first/经营环境/零售数字化价值主张\"未覆盖的**对外开放硬数据 / 财富管理分层分群样板 / 数据中台突破口 / AIGC 催化剂(40%业务体量) / 存量深耕四问**维度。此篇直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"客群分层分群经营（3000 万阈值分层样板与用户 PPT 客群分群主线同核）+ 数据中台/数据资产沉淀 + AIGC/智能体赋能客户经理 + 降本增效集约化\"线；做金融对外开放论证、财富管理分层分群、数据中台建设、AIGC 客户经理赋能、存量深耕·降本增效汇报可直接调用。\n- **维度一 · 金融对外开放（可当\"外资入局影响/跨境客群机遇/交叉销售战略 出海延伸\"论证硬数据，标来源年份）**：〔44〕\n  1. **开放措施加码**：2026 年 1 月监管推出 **50 多项**金融对外开放措施，取消银行保险机构外资股比限制（外国资本可持有 **100%** 股权、完全控股）；《外商投资准入负面清单》金融业相关限制措施**完全清零**。\n  2. **外资在华体量（截至 2023 年底）**：外资银行在华 **41 家法人银行 + 116 家外国及港澳台银行分行 + 132 家代表处 = 888 家营业性机构**，总资产 **3.86 万亿元**；境外保险机构 **67 家营业性机构 + 70 家代表处**，外资保险公司总资产 **2.4 万亿元**、境内保险行业市场份额已达 **10%**。\n  3. **风险可控论断（周宁人）**：外资看重不同市场资源配置效率、在华展业以**轻资产业务为主**；本土机构竞争力今非昔比，外资更谨慎选择擅长领域；财富管理等领域外资带来先进经验（资产配置/产品创设/风险把控/合规管理），形成优势互补、推动高质量发展。\n- **维度二 · 财富管理需进一步细分（可当\"客群分层分群经营\"现实样板 / 与 37 精准客群经营、43 价值主张·家庭大事参谋分层 三视角同核，标来源年份）**：〔44〕\n  1. **市场体量（麦肯锡白皮书）**：截至 **2022 年底**中国居民个人金融资产近 **250 万亿**、全球第二大财富管理市场；到 **2032 年达 571 万亿**；人均 GDP 超 **1 万美金**为财富管理黄金阶段、老龄化加速养老财富管理扩容。\n  2. **分层样板（可直接当客群分群阈值参考）**：资产 **3000 万元以上**超高净值人群需**家办**形式（个人/家庭/企业综合化服务）；**3000 万元以下**私行客户主要诉求**保值、增值**；中等收入群体**数字化成熟度高**，需更便利的数字化平台为其决策提供信息。\n  3. **破局关键**：做细客群分层 + 建立差异化经营模式 + 转变视角以客户为中心开展广泛合作（投行/私行/公司银行联合 + 引入外部伙伴，打破组织边界协同作战）；金字塔顶端客群需求尚未被充分挖掘满足。\n  4. **两大挑战**：产品多元化布局待打开（保障类/养老类/跨境类等蓝海创新）；队伍专业性（从\"完成指标卖产品\"转向理解综合化需求、不同场景优化配置）。\n- **维度三 · 数据中台 = 数字化转型突破口（可当\"数据资产沉淀/业技融合\"论证，标来源年份）**：〔44〕\n  1. **痛点**：银行业数字化程度高但数据分散、利用低、无法支撑业务诉求，重复建设严重、历史投入多效果有限。\n  2. **中台价值**：嫁接前台与后台之间可复用模块化单元，将客户标签/分析报表做成**通用数据服务和产品**快速调用拼装；核心价值 = **沉淀数据资产 + 促进业技融合 + 优化数据合规**（且顺应监管要求）。\n- **维度四 · AIGC 催化（可当\"智能体赋能客户经理/银行 One 平台\"论证，标来源年份）**：〔44〕\n  1. **体量锚点**：全球范围看，金融等产业至少 **40%** 的业务体量可通过 AIGC 实现。\n  2. **场景**：客服借助 AIGC 更智能、互动更实时（欧洲一些银行已尝试，冲击呼叫中心/远程银行）；AIGC 赋能客户服务团队，相当于为客户经理配备**\"副驾驶\"**（导航指示、快速提高新手客户经理\"上路能力\"），国内银行已推进应用。\n- **维度五 · 告别\"跑马圈地\"·四问转型（可当\"存量深耕/降本增效\"战略框架，标来源年份）**：〔44〕\n  1. **深耕细作**：争抢客户**钱包份额**，从拓展市场变成围绕客户深耕；需内部组织更紧密合作、差异化服务到位。\n  2. **降本增效**：市场利率下行压成本效率，过去做\"加法\"少做\"减法\"，需看哪里可\"减脂\"再把\"肌肉\"做强（科技投入架构更集约、排布自建与外包关系平衡成本效率）。\n  3. **抓住新机会**：中央金融工作会议\"做好**科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章**\"——需求尚未充分满足的领域，加码创新把握新增长点。\n  4. **提高组织敏捷能力**：多部门协调合作（非仅靠业务骨干冲锋），让部门间沟通/决策/传导链条更敏捷高效。\n- **叙事/说服力术**：以\"银行业由'跑马圈地'转向精细化经营、从存量市场找增量，已成业内共识\"开篇定调；以\"外资开放必要 + 财富管理细分 + 数据中台突破口 + AIGC 催化 + 深耕细作四问\"作\"开放—细分—中台—AIGC—深耕\"五段式论证——适合做银行业转型战略/财富管理分层分群/数据中台与 AIGC 赋能/存量深耕降本增效汇报的\"共识—五维破局\"主线叙事；其中\"财富管理 3000 万阈值分层\"可直接补入《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的客群分群阈值论证。\n\n---\n\n## 使用方式\n1. 交付前先过 **A 思维公理质量门**（MECE 双问 + 假设四问）。\n2. 按 engagement 类型查 **B–L 对应模块**取框架与守则。\n3. 框架名有歧义时按 `materials_index.md` 的权威源指向（7S→15pdf、组织→02/14、战略→01、诊断→08）。\n4. 图表视觉套 `2/3` 风格模板，保证一致性；层级结构占比(占比里再分层)用 **Treemap**，横向大类对比+内部结构用 **Mekko**，勿混。〔34〕\n5. 客户未确认故事线 md，绝不进 PPT（编排模式除外，须标注待确认）。\n6. 银行业转型 / AI 重构类交付，先查 **M 行业趋势模块**取量化锚点与场景清单——**M**（35 深度简化框架）、**M.1**（36 多智能体落地数字：70%/60-70%成本占比/九类智能体/十大战场/分场景量化）、**M.2**（37 精准经营：1.2万亿利润/中国三压/2025-11 好银行 P/B 1.64x·3.22x/六点精准建议）、**M.3**（38 移动银行战略中枢：Finalta >80%事务·交互+51%·移动销售获客近2倍·头部vs落后2.3倍(区域1.7倍)·预测准确率90% / 四能力 / 两路径）、**M.4**（39 区域型银行 AI 突围：摩根士丹利1.5万顾问·ING 3700万客户 / 三年利润率60-80%·潜力2000-3400亿 / 40%企业50+孤岛·2030人才缺口500万 / 六大高价值场景 / copilot三智能体单客户经理覆盖+5-15%·单客收入+5-10% / 三类布局模式·90%建企业级AI堆栈 / 三维破局）；**M.5**（40 企业出海与商业银行国际业务：进出口近6万亿·年增4%/向东盟ODI+35%·2023区域流量东盟+34.7%欧盟-6.1%美-5.2%澳-80.4%/进出口CAGR3.6%·ODI CAGR4.1%/东部沿海占ODI 82%·+14.3%·浙粤沪前三/京津冀长三角大湾区近5年进出口CAGR 6%·7%·1% + 国际业务三阶段能力演进 + 跨境电商2.6万亿·年增13%·>60%中小微 + 桑坦德标杆2023非息>50%覆盖40+国 + 三大业务支柱）、**M.6**（41 AI-first 银行转型蓝图：AI-first bank 论断·浅试辄止不够/四重构层面(客户体验·AI辅助决策·核心技术·平台运作)/四最佳实践(大胆全行愿景·转型融入企业价值·多智能体驱动全面AI堆栈·中央AI控制塔+跨职能团队)/领导者vs传统四差异(愿景·全栈视角·部署·能力复用)/四层能力蓝图(互动·AI驱动决策含协调子层·核心技术与数据·运营模式含控制塔·与36 M.1同源详尽版)/部署挑战(数据安全隐私·人才短缺)），七者均源自麦肯锡外部观察，引用须标注来源年份，勿臆造。做**客群经营 / 股份制银行零售策略**汇报时，M.2 的\"精准客群经营\"建议一可直接作为结构骨架；做**数字获客 / 移动优先 / 千人千面**汇报时，M.3 的四能力框架 + Finalta 基准可直接作为数字获客漏斗与体验诊断的论证底座；做**区域型银行 / 城农商行 AI 转型 / 高价值 AI 场景优先级排序**汇报时，M.4 的六大场景库 + 三类布局模式 + 三维破局路径可直接作为战略框架；做**海外业务规划 / 跨境客群经营 / 中资企业出海金融服务**汇报时，M.5 的机会锚点 + 国际业务三阶段能力演进 + 桑坦德标杆 + 三大业务支柱可直接作为出海金融战略框架；做**全行级 AI 转型战略 / 银行 One 企业级 AI 智能体协同平台 / \"从试点到全行\"汇报**时，M.6 的\"中央 AI 控制塔 + 跨职能团队 + 端到端领域转型 + 四层能力蓝图\"可直接作为战略框架与银行 One 平台 PPT 的底座；**M.7**（42 2024 中国银行业经营环境：净息差1.91%→1.69%→1.53%·存款进\"1%\"时代/2024前三季度营收4.28万亿同比-1.05%·中收-10.8%/4425家法人同比-136家·上半年-65家 + 五大经营挑战 + 低利率时代经验 + 六大关键能力(健全业务/资产负债表管理/全局成本视图/行业服务生态/明确客户细分深化重点客户/立体风险管控)），八者均源自麦肯锡外部观察，引用须标注来源年份，勿臆造。；**M.8**（43 零售银行数字化转型价值主张：数字化挑战三证据(数字优先成型·亚太新兴线下网点5年减逾1/3/全球支付市场45%被金融科技+互联网企业夺·大众富裕客群25万-200万美元约1/4份额/数字化渠道获个人贷款2020年34%→近50%)+价值主张焕新三模式(日常生活助手/家庭大事参谋·某领先股份行买房买车子女教育专区/财富保障管家·某外资行App定位财富保障平台)+平台三关键点(优异体验/覆盖价值链/平台化独特价值)+成本收入比降至40%-50%+四大落地支柱(挖数据/升级技术·面市-70%即2-4周·省20%IT成本·开发生产力+100%/转运营模式·敏捷/优人才·新技能需求是供给2-4倍·开发:技术运营1:2→1.5:1·技能重塑比外聘高20%-30%)+国内零售息差2018年3.39%→2023年2.97%)，九者均源自麦肯锡外部观察，引用须标注来源年份，勿臆造。**M.9**（44 周宁人专访银行业转型：金融对外开放(50+项措施·外资100%控股·负面清单清零/外资银行888家营业性机构3.86万亿·外资保险67机构2.4万亿份额10%·风险可控轻资产)/财富管理细分(2022年底居民个人金融资产近250万亿全球第二·2032年571万亿·人均GDP超1万美金黄金阶段/>3000万超高净值家办·<3000万私行保值增值·中等收入数字化平台/破局做细分层+差异化+以客户为中心协同作战)/数据中台突破口(痛点数据分散重复建设·客户标签分析报表做通用数据服务·沉淀数据资产+业技融合+数据合规)/AIGC催化(金融等产业至少40%业务体量可AIGC实现·欧洲银行智能客服·客户经理副驾驶)/告别跑马圈地四问(深耕细作钱包份额/降本增效减脂做强/五篇大文章科技绿色金融普惠金融养老金融数字金融/组织敏捷)），十者均源自麦肯锡外部观察，引用须标注来源年份，勿臆造。做**金融对外开放论证/财富管理分层分群经营/数据中台建设/AIGC客户经理赋能/存量深耕·降本增效**汇报时，M.9 的\"3000 万阈值分层样板 + 数据中台通用数据服务 + AIGC 副驾驶\"可直接作为客群分群阈值论证与银行 One 平台/AIGC 赋能客户经理的论证底座；做**银行业年度经营复盘 / 低利率时代战略 / \"为什么必须做客群经营与降本增效\"外部环境论证**汇报时，M.7 的五大经营挑战硬数据（息差1.53%·营收-1.05%·中收-10.8%·4425家出清）+ 六大关键能力（尤其能力五\"明确客户细分深化重点客户关系\"与 37\"精准客群经营\"同核）可直接作为\"行业承压→必须转型\"的论证底座，与 M.2 精准经营、M.6 全行 AI 转型形成\"环境承压—制胜武器—落地路径\"的完整叙事链；做**《AI如何重构银行》第一章\"行业承压\"**写作时，M.7 的息差/营收/中收/机构出清硬数据 + 低利率时代经验可直接当开场论据。做**零售银行数字化转型 / 价值主张焕新 / 客群分群经营（人生阶段场景）/ 网点数字化与人才结构优化**汇报时，M.8 的价值主张焕新三模式（日常生活助手/家庭大事参谋/财富保障管家）+ 四大落地支柱（数据/技术/运营/人才）可直接作为零售数字化平台定位与转型行动框架；其中\"家庭大事参谋\"模式中某领先股份制银行买房/买车/子女教育专区案例，与《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"客群分群 + 人生阶段场景经营\"高度同频，与 M.2 精准客群经营、M.3 移动中枢、M.7 经营承压三视角同核。\n\nFile v0.1.0:references/intake_questions.md\n\n# 提问清单（Phase 1：七步成诗 Step 1 陈述问题）\n\n> 源自 `13Mckinsey-七+步+成+诗.ppt.txt` 的「清晰阐述问题的特点」与「问题背景情况 6 要素」。\n> 客户上传材料后，先用以下问题锁死问题。**先问后写**，不要一上来就出方案。\n\n---\n\n## A. 主导问题 / 假设（清晰阐述问题的特点）\n\n1. **你要解决的核心问题是什么？** —— 应当是一个具体、不笼统、行动性强的单一主导问题（或可靠性很高的假设），而不是问题的罗列，也不是「无可争议的主张」。\n2. **这个问题的最终结论，要驱动决策者采取什么下一步行动？** —— 以决策者下一步所需行动为重点。\n\n## B. 问题背景情况 6 要素（必问）\n\n| # | 要素 | 提问话术 |\n|---|---|---|\n| 1 | 决策者 | 谁是决策者？还有哪些影响决策者的人？听众是谁？ |\n| 2 | 影响决策者的主要因素 | 他们各自关心什么？有无互相冲突的安排会影响决策？ |\n| 3 | 时间安排 | 需要多快的答案？关键节点（如「必须 X 月后改善，所以 Y 月前要解决」）？ |\n| 4 | 成功努力的标准 | 改革/方案需符合什么使命？何时可实施、可衡量？谁必须支持？ |\n| 5 | 主要衡量标准 | 哪些变量衡量成功？决策者如何判断问题被「可行地解决」？ |\n| 6 | 所需准确度 | 要强有力的方向指导，还是要精确细致？预算/合规等硬约束是什么？ |\n\n## C. 交付期望\n\n7. **期望对方读完这份交付物做什么？**（批准 / 拨预算 / 调整方向 / 直接执行）\n8. **受众与场景？**（董事会汇报 / 项目建议书 / 内部对齐 / 客户提案）——决定用逻辑论证（说服有抗拒心理的听众）还是逻辑组合（给注重措施的听众）。\n\n---\n\n## 客户答案 → 故事线落点 映射\n\n| 客户回答 | 落到故事线哪里 |\n|---|---|\n| 主导问题/假设 | 引言「树立主题」+ 金字塔顶层结论句 |\n| 决策者/听众 | 引言「说明对听众的重要性」；备注语气 |\n| 时间安排/标准 | 结论「明确今后步骤」与衡量指标 |\n| 成功标准/衡量 | 每页 So-what 与数据来源脚注 |\n| 所需准确度 | 分析深度（Step5 估算数量级 vs 精确模型） |\n| 行动号召 | 结论「提建议 + 今后步骤」 |\n| 受众场景 | 选逻辑论证 or 逻辑组合；PPT 详略 |\n\nFile v0.1.0:references/layout_selection.md\n\n# 可解释布局选型协议（AX Labs 式 · 麦肯锡资料库顾问）\n\n> 源自 AX Labs `mckinsey-pptx` 的「可解释模板选择子代理」思路：**每一页在生成前，先选一个布局模式并给出一句可辩护的理由**，而不是凭感觉套版式。这样版式选择可追溯、可被 reviewer 挑战，也避免「为了好看硬塞图表」。\n> 配合 `visualization_layouts.md`（50+ 模式库）与 `assets/pptx_primitives.py`（落地引擎）使用。\n\n---\n\n## 一、选型流程（每页必走）\n\n```\n读故事线该页「行动型标题 + 核心信息 + 数据类型」\n        │\n        ▼\n① 判定页面意图（比较 / 构成 / 趋势 / 拆解 / 定位 / 流程 / 论证 / 行动）\n        │\n        ▼\n② 在 visualization_layouts.md「选型速查」中映射 1–3 个候选模式\n        │\n        ▼\n③ 用下方「否决规则」淘汰，定 1 个\n        │\n        ▼\n④ 写一句选型理由（见模板）→ 记入「布局计划表」\n        │\n        ▼\n⑤ 调 pptx_primitives 对应方法落地\n```\n\n## 二、否决规则（硬性）\n\n1. **一页一念**：若候选模式会塞进第二个独立论点，否决，拆页或换纯论点模式(B 类)。\n2. **数据-图表匹配**：纯文字论点不可用定量图模式(C 类)；单点数字用 B1 而非 C1。\n3. **层级 vs 横向**：占比内再分层级 → Treemap(C9)；大类横向对比+内部结构 → Mekko(C10)。（源自 34 案例铁律）\n4. **可读优先**：单页元素＞6 个主区块时，优先矩阵/网格模式(D2/C15)，不堆砌独立卡。\n5. **来源必带**：定量/定性图必须预留脚注位（footer 的「资料来源」），否则否决该图。\n\n## 三、选型理由模板（一句，写进布局计划表）\n\n> 「本页意图=【比较客群 AUM 增速】，选 **C2 条形图**：类别横向排名最直观，且能直接带【来源脚注】；否决 C1 柱状（类别名过长会挤占刻度）。」\n\n理由必须含：**意图 + 选中模式 + 为什么（直观/可追溯/合规）+ 否决了什么**。这就是「可解释」。\n\n## 四、布局计划表（生成前先产出，附在 PPT 脚本头部）\n\n| 页 | 行动型标题（简） | 意图 | 选定模式 | 选型理由（一句） |\n|---|---|---|---|---|\n| 1 | 封面 | 导航 | A1 | 正式汇报，深蓝+红点缀建立品牌 |\n| 3 | 综合金融贡献 60% | 构成 | C7 环形 | 构成+中心写总 AUM，留白不挤 |\n| 7 | 客群金字塔 | 层级 | D3 金字塔 | 客群价值自上而下，顶层私行 |\n| 10 | 产品持有矩阵 | 定位 | D1 2×2 | 意愿×能力四象限分群 |\n| … | … | … | … | … |\n\n> 该表是生成脚本的「蓝图」，也是 critic 质量门(P3.3)的核对基准：**实际每页模式须与计划表一致**，否则 critic 标记偏差。\n\n## 五、与编排模式的关系\n\n编排模式下，选型可全自动（agent 自己走 ①②③④），但**布局计划表仍必须显式产出**（不能只在脑子里选），以便：\n- critic 门核对；\n- 用户回看时能挑战「为什么这页用这个图」；\n- 后续复用/微调有迹可循。\n\n## 六、防损坏三层（落地时由 pptx_primitives 自动执行）\n\n1. **字体回退**：楷体/微软雅黑缺失 → 回退微软雅黑；Arial 缺失 → Calibri（`_FALLBACK`）。\n2. **超长截断**：`truncate(text, n=60)` 防文本框溢出。\n3. **形状锁定**：所有 `rect` 关阴影(`shadow.inherit=False`)，避免渲染伪影；页边距≥0.5in、卡片间距≥0.3in。\n\nFile v0.1.0:references/materials_index.md\n\n# 麦肯锡资料库 · 全量路由索引（44 份 → 41 唯一内容，现已全部吸收）\n\n> 本文件让 skill 在交付时按 engagement 类型路由到正确资料，确保 31 份唯一内容皆被**内容吸收**（非仅挂号）。\n> 完整逐份应用账本见 `functional_playbooks.md`；速查守则见 `rulebook.md`；逐份审计见 `审计清单_全33份.md`。\n> 原始文本存档于用户机器 `麦肯锡资料内容存档/`。状态：`✅`=内容已吸收；`⚠️`=待修复。\n\n## 路由表（遇到 X 类需求 → 读这些资料，均已进 skill）\n\n| 需求类型 | 调用资料 | 状态 | 应用落点 |\n|----------|----------|:--:|----------|\n| 拆题/故事线主干 | 13 七步成诗、11 分析框架 | ✅ | 主线 / 框架字典 |\n| 框架字典/诊断 | 08 解决问题方法(18框架+5诊断)、05 工具速查、14(英 OP)、15 7S(doc+pdf) | ✅ | 框架字典模块 |\n| 战略 | 01 战略手册、23 战略流程、00 标准流程 | ✅ | 战略模块(B) |\n| 组织/变革 | 02 组织手册、14(英 OP)、15 7S、12 人才 | ✅ | 组织变革模块(C) / 人才(K) |\n| 营销/增长 | 03 营销手册 | ✅ | 营销模块(D) |\n| 大客户(KAM) | 20 大客户教材 | ✅ | 大客户模块(E) |\n| 运营/系统改善 | 21 系统解决(+22 待修) | ✅(22⚠️) | 系统解决模块(F) |\n| 客户合作/项目管理 | 06 客户服务、07 开展项目、10 客户发展、16/19 同客户合作 | ✅ | 项目治理模块(H) |\n| 沟通/演讲 | 09 交流、25 沟通、28 演讲技能 | ✅ | 沟通模块(J) |\n| 团队/人才 | 04 团队智慧、12 人才测评 | ✅ | 团队人才模块(K) |\n| 个人效能 | 26 技能表、27 时间管理 | ✅ | 个人效能模块(L) |\n| 思维公理/质量门 | 24 思考企业问题方法 | ✅ | 思维公理模块(A) |\n| 案例/交付物范本 | 18 百威(金威)汇报、00 标准流程 | ✅ | 案例模块(G) |\n| 可视化模板 | 2 风格1、3 风格2、3 风格2(1)、图表汇总破解版 | ✅ | 可视化模板 |\n| 图表叙事/选型·面积类图表 | 34 Treemap洗脑真相（外部微信文章） | ✅ | 可视化模板 / 图表选型模块（见 functional_playbooks 模块 I、J） |\n| 行业趋势/外部情报·银行业转型 | 35 深度简化（麦肯锡年度报告解读·外部文） | ✅ | 行业趋势模块(M) / 战略模块(B) / 沟通说服力模块(J) |\n| 行业趋势/外部情报·多智能体运营 | 36 多智能体银行运营重构（麦肯锡年度回顾解读·外部文） | ✅ | 行业趋势模块(M) |\n| 行业趋势/外部情报·精准经营 | 37 精准经营银行业制胜（麦肯锡年度报告·标志主题） | ✅ | 行业趋势模块(M·M.2) / 战略模块(B) / 客群经营模块 |\n| 数字化获客/移动银行·战略中枢 | 38 移动银行战略中枢（周宁人署名·外部观点） | ✅ | 行业趋势模块(M·M.3) / 战略模块(B) / 数字化获客与渠道模块 |\n| 行业趋势/外部情报·区域型银行 | 39 区域型银行AI突围（外部区域银行观察·同份2025报告口径） | ✅ | 行业趋势模块(M·M.4) / 战略模块(B) / 客群经营与AI场景模块 |\n| 出海金融/跨境客群·国际业务 | 40 企业出海与商业银行国际业务（麦肯锡出海金融观察·外部文） | ✅ | 行业趋势模块(M·M.5) / 战略模块(B) / 客群经营与跨境金融模块 |\n| 行业趋势/外部情报·AI-first银行 | 41 AI-first银行转型蓝图（麦肯锡AI-first银行观察·外部文） | ✅ | 行业趋势模块(M·M.6) / 战略模块(B) / AI能力体系模块 |\n| 行业趋势/外部情报·2024经营环境 | 42 2024中国银行业经营环境（麦肯锡年度经营环境观察·外部文） | ✅ | 行业趋势模块(M·M.7) / 战略模块(B) / 客群经营模块 |\n| 行业趋势/外部情报·零售银行数字化 | 43 零售银行数字化转型价值主张（麦肯锡零售银行数字化观察·外部文） | ✅ | 行业趋势模块(M·M.8) / 战略模块(B) / 客群经营与价值主张模块 |\n| 行业趋势/外部情报·周宁人专访·开放/财富/数据中台/AIGC | 44 周宁人专访银行业转型（麦肯锡全球资深董事合伙人·NBD署名访谈·外部文） | ✅ | 行业趋势模块(M·M.9) / 战略模块(B) / 客群分层分群与财富管理模块 / 数据中台与AIGC模块 |\n| 外部资料搜集/补证 | 08(5类诊断)、13(从专家取数)、28(以无可争议的内容) → `external_research.md` | ✅ | Phase 1.5 |\n| 演讲稿/口播稿 | 28 演讲技能 → 故事线模板附B节 | ✅ | Phase 3.2 |\n\n## 去重与纠错（已亲验）\n- **06 ≠ 07**：字节比对 41451 vs 41419，确为不同文件（06=客户服务、07=开展项目），**均保留**。曾有误判\"重复\"，已纠正。\n- **16 ≡ 19**：内容完全相同，合并保留一份（客户合作）。\n- **3 风格2 ≡ 3 风格2(1)**：完全相同，合并保留风格2 一份。\n- **破解版 ≈ 风格2 超集**：多 1 页 PEST，归为一组。\n- **15 doc ≠ 15 pdf**：不同内容双留；doc 有 OCR 讹误(`2O%`/`197o年`)，**引用以 pdf 版为准**。\n- **14 不含 issue tree/SCQA**：grep 验证 0 次，属 Organization Practice 专册，问题解决工具请引 08/13。\n- **18 客户实为金威**：正文金威51次/百威33次，引用按\"华南啤酒品牌(金威)案例\"。\n\n## 唯一真实问题\n- **22 运营效率咨询手册.pdf**：抽取 `(cid:XXX)` 乱码，文本层失败；源 PDF 当前沙箱目录断连，待重连后用 CID 感知抽取或 OCR 补入。运营模块暂以 `05`(价值链/成本曲线)+`21`(系统改善) 替代。\n- **34 为外部微信文章**（非百度网盘资料库文件）：图表为麦肯锡废铝回收 Treemap 案例。已吸收「Treemap vs Mekko 选型」「标题设问/图里藏答案说服术」「四舍五入脚注诚实边界」三点，落 functional_playbooks 模块 I、J。无文件碰撞。\n- **35 为外部年度报告解读文**（麦肯锡《2025全球银行业年度报告》中文二手解读，非百度网盘资料库文件）：提炼「深度简化核心论断」「量化锚点库(1700亿/20%/9-15%/2/3/30%/15-20%)」「智能体AI银行业场景清单」「转型MECE框架(双线并行/影响四维/障碍三因/破除五步)」，落 functional_playbooks 新增模块 M（行业趋势）。无文件碰撞。\n- **36 为外部年度回顾解读文**（麦肯锡《2025全球银行业年度回顾》中文二手解读，与 35 同源同份报告，非百度网盘资料库文件）：聚焦\"多智能体系统=数字同事/原子智能体\"运营重构范式。提炼「运营成本占比60%-70%」「AI降本70%/整体15-20%」「AI投入350亿→1000亿美元」「规模化银行<10%」「十大转型战场+九类原子智能体」「分场景量化(开户/信贷/支付/金融犯罪/财务/共享中心)」，落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.1。与 35 互补不重复（35=深度简化框架，36=多智能体落地数字）。\n- **37 为外部年度报告解读文**（麦肯锡《2025全球银行业年度报告》中文二手解读，与 35/36 同源同份报告，非百度网盘资料库文件）：提取标志性主题「精准经营（Precision Banking）」——AI 时代精准而非规模才是制胜利器。提炼「2024全球银行业利润1.2万亿美元创纪录」「中国银行业三大压力(需求放缓/息差走低/风险成本升)」「2025-11 A股最出色银行P/B=平均1.64倍/最低3.22倍(好银行溢价锚点)」「六点精准经营建议(客群/产品/技术/风险/人才/资源配置)」，落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.2。与 35/36 互补不重复（35=深度简化框架，36=多智能体落地数字，37=精准经营制胜利器+六建议，且直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的精准客群经营主线）。\n- **38 为外部署名观点文**（麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人 周宁人 署名，非百度网盘资料库文件）：聚焦\"移动银行即战略中枢（超级服务入口）\"。提炼 Finalta 基准数据（应用内解决>80%日常事务/交互频次+51%/移动端销售获客近2倍/头部vs落后2.3倍·区域最大1.7倍·成败在执行力/预测准确率约90%）+ 四项关键能力（无缝设计/深度个性化/预测性互动/智能导航）+ 智能数据核心（需求预判+主动引导）+ 两条推进路径（销售引擎/一步到位平台）。落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.3。与 35/36/37 互补不重复（35=深度简化框架，36=多智能体落地数字，37=精准经营制胜利器，38=前台主阵地·移动银行战略中枢+数字化获客+千人千面+预测性互动），且直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"数字获客+千人千面+预测性互动\"策略线与交叉销售战略 渠道转型。\n- **39 为外部区域银行观察文**（麦肯锡区域型银行 GenAI 应用观察，与 35/36/37/38 同源同份 2025 报告口径，非百度网盘资料库文件）：切\"区域型银行/中型银行\"视角。提炼「真实头部案例(摩根士丹利1.5万顾问/ING 10市场3700万客户)」「四点观察(内部→客户端延展/多智能体一站式/未来三年利润率影响60%-80%·潜在生产力2000-3400亿/隐性门槛40%企业50+数据孤岛·2030中国AI人才缺口500万)」「六大高价值场景(信用风险管理/RM copilot/软件提效/智能客服/超个性化/知识中枢)」「多智能体协同(copilot分派分析/策略/合规三智能体，单客户经理覆盖+5%-15%·单客收入+5%-10%)」「三类布局模式(建造者/革新者/采用者·90%银行建企业级AI堆栈)」「三维破局路径(路径选择/战略融合:联邦学习数据可用不可见+监管规则转可计算逻辑单元+LoRA微调/生态协同)」，落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.4。与 35/36/37/38 互补不重复（35=深度简化框架，36=多智能体落地数字，37=精准经营制胜利器，38=移动银行战略中枢，39=区域型银行视角+AI场景库+布局模式），且直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"交叉销售战略/区域银行差异化/高价值AI场景聚焦\"线。\n- **40 为外部出海金融观察文**（麦肯锡中国企业出海 + 商业银行国际业务能力建设观察，非百度网盘资料库文件）：切\"中国企业出海 / 出海金融 / 商业银行国际业务\"视角。提炼「机会锚点(进出口近6万亿美元·年增4%/向东盟直接投资+35%·2023区域流量东盟+34.7%欧盟-6.1%美国-5.2%澳洲-80.4%/进出口CAGR3.6%·ODI CAGR4.1%/东部沿海占ODI 82%·同比+14.3%·浙粤沪前三/京津冀长三角大湾区近5年进出口CAGR 6%·7%·1%)」「国际业务三阶段能力演进框架(跨境结算→海外渠道落地→本地化全球运营)」「跨境客群抓手(跨境电商2.6万亿元·年增13%·>60%中小微)」「标杆案例桑坦德银行(2023非息收入>50%·覆盖40+国家地区·平台化整合外汇/贸易融资/跨境支付/收单)」「出海企业痛点(境外融资难/需求差异化)+破局(海外本地银行合作·白名单/风控输出/计价分润)」「三条战略自问(客户是谁/差异化竞争力是什么/如何实现差异化)」「三大业务支柱(重点客群·重点区域·重点产品)」，落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.5。与 35–39 互补不重复（35–39=国内银行业转型五面：深度简化/多智能体/精准经营/移动中枢/区域银行AI，40=出海金融·跨境客群新板块），且直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"交叉销售战略/跨境客群/数字获客出海\"延伸线。\n- **41 为外部 AI-first 银行观察文**（麦肯锡全行级 AI 转型蓝图观察，与 35–40 同源麦肯锡 2025 银行业报告口径，非百度网盘资料库文件）：切\"**AI-first 银行（全行级 AI 转型）**\"战略视角，把 36（多智能体）/39（区域银行）往\"全行级 AI 转型\"战略高度收口。提炼「AI-first bank 论断(浅试辄止不够·相互依赖多层面一环不足全盘皆输)」「四个重构层面(客户体验/AI辅助决策/核心技术/平台运作模式)」「四个最佳实践(大胆全行愿景/转型融入企业价值/多智能体驱动全面AI能力堆栈/中央AI控制塔+跨职能团队关键推动因素)」「AI银行领导者vs传统银行领导者四差异(愿景/全栈视角/部署/能力复用)」「全行级AI银行转型蓝图四层能力(互动/AI驱动决策含AI协调子层/核心技术与数据/运营模式含AI控制塔)——与36 M.1的四层框架同源同构但详尽展开」「部署挑战(数据安全隐私/模型理解复杂场景/AI人才短缺/金融科技竞争)」，落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.6。与 35–40 互补不重复（35=深度简化框架，36=多智能体落地数字，37=精准经营制胜利器，38=移动银行战略中枢，39=区域型银行视角+场景库，40=出海金融·跨境客群，41=全行级AI-first银行转型蓝图·四层能力模型+领导者差异四维度+最佳实践四要点），且直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"全行级AI转型/交叉销售战略数据产品驱动\"主线——\"中央AI控制塔+跨职能团队+端到端领域转型\"可直接当银行 One 企业级 AI 智能体协同平台 PPT 的战略框架。\n- **42 为外部年度经营环境观察文**（麦肯锡 2024 中国银行业经营环境与低利率时代能力观察，与 35–41 同源麦肯锡 2025 银行业报告口径，非百度网盘资料库文件）：切\"**2024 年度经营基本面承压 + 低利率时代六大关键能力**\"视角，补 35–41 的\"转型/AI/出海\"未覆盖的**硬经营数据**维度。提炼「五大经营挑战(信贷增速放缓考验韧性 / 净息差收窄存款进1%时代:2022年1.91%→2023年1.69%→2024Q3 1.53%·年内多轮降息 / 营收下降中收缩减:2024前三季度上市银行营收4.28万亿同比-1.05%·2024Q3中收同比-10.8%保险报行合一+理财基金代销降费 / 行业利润企稳正增长 / 中小机构加速出清:2024.6末全国4425家法人同比-136家·上半年-65家·农信系统主战场)」「低利率时代经验(获利能力受冲击·市场加剧分化·优胜劣汰致格局变革)」「六大关键能力(健全业务能力动态优化收入/强化资产负债表管理/全局成本视图优化成本/深化行业服务建生态经营/明确客户细分深化重点客户关系/立体风险管控提全行韧性)」「结语'勇猛精进，志愿无倦'」，落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.7。与 35–41 互补不重复（35–41=转型框架/AI落地/精准经营/移动中枢/区域银行/出海金融/AI-first全行转型，42=年度经营基本面承压·硬数据底座），且直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"外部环境论证(息差1.53%倒逼客群经营与精准提效)\"及《AI如何重构银行》第一章\"行业承压\"硬弹药；其中\"明确客户细分深化重点客户关系（能力五）\"与 37 号\"精准客群经营\"互为表里（42 从经营承压侧、37 从制胜侧，双视角同核）。\n- **43 为外部零售银行数字化观察文**（麦肯锡零售银行数字化转型与价值主张重塑观察，与 35–42 同源麦肯锡银行业报告/中国区金融机构咨询口径，非百度网盘资料库原始文件）：切\"**零售银行数字化浪潮 + 价值主张焕新（三种模式）+ 数据/技术/运营/人才四支柱落地**\"视角。提炼「数字化挑战三证据(数字优先模式成型·亚太新兴市场线下网点过去5年减逾1/3/全球支付市场45%被金融科技+互联网企业夺得·大众富裕客群25万-200万美元约1/4资产份额被科技企业占·数字化渠道获个人贷款比例2020年34%→近50%)」「价值主张焕新三模式(日常生活助手/家庭大事参谋·某领先股份制银行买房买车子女教育专区/财富保障管家·某外资银行App定位财富保障管理平台)」「数字化平台三关键点(优异客户体验/覆盖价值链核心环节/平台化构建独特价值)」「成本收入比有望降至40%-50%」「四大落地支柱(挖掘用户数据/升级技术架构·技术面市时间缩短70%即2-4周·省20%IT成本·开发生产力+100%/转变运营模式·敏捷文化/优化人才结构·未来3-5年新技能需求是供给2-4倍·开发人员与技术运营比例1:2→1.5:1·技能重塑比外聘高20%-30%)」「国内息差硬约束(2018年3.39%→2023年2.97%)」，落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.8。与 35–42 互补不重复（35=深度简化框架，36=多智能体落地，37=精准经营，38=移动银行中枢，39=区域型银行，40=出海金融，41=AI-first全行转型，42=2024经营环境硬数据，43=零售银行业务数字化价值主张设计+四支柱落地），且直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"价值主张焕新(三模式)+交叉销售战略渠道转型+数字获客+全能型柜员/人才结构优化\"线——\"家庭大事参谋\"模式中某领先股份制银行买房/买车/子女教育专区案例，与用户 PPT 的\"客群分群+人生阶段场景经营\"高度同频（43 从价值主张设计侧、37 从精准客群经营侧、42 从经营承压侧，三视角同核）。\n- **44 为外部署名访谈文**（麦肯锡全球资深董事合伙人 周宁人 接受 NBD 专访，与 38 号同源同作者，非百度网盘资料库文件）：切\"**金融对外开放 + 财富管理细分 + 数据中台建设 + AIGC 催化 + 告别跑马圈地·深耕细作**\"五大维度。提炼「金融对外开放(50+项措施·外资可100%控股·负面清单金融业限制清零/外资银行在华888家营业性机构·3.86万亿/外资保险67机构+70代表处·2.4万亿·市场份额10%·风险可控轻资产展业)」「财富管理细分(2022年底居民个人金融资产近250万亿·全球第二/2032年571万亿/人均GDP超1万美金黄金阶段/老龄化养老扩容/分层样板:>3000万超高净值家办·<3000万私行保值增值·中等收入数字化平台/破局=做细分层+差异化+以客户为中心协同作战打破组织边界)」「数据中台突破口(痛点数据分散利用低重复建设严重/中台嫁接前后台可复用模块·客户标签分析报表做通用数据服务/核心价值沉淀数据资产+业技融合+数据合规)」「AIGC催化(金融等产业至少40%业务体量可AIGC实现/欧洲银行智能实时客服/客户经理副驾驶/国内已推进)」「告别跑马圈地四问(深耕细作争抢钱包份额/降本增效减脂做强科技架构集约/五篇大文章科技绿色金融普惠金融养老金融数字金融/组织敏捷)」，落 functional_playbooks 模块 M 新增子段 M.9。与 35–43 互补不重复（35=深度简化框架，36=多智能体落地，37=精准经营，38=移动银行中枢/同作者，39=区域型银行，40=出海金融，41=AI-first全行转型，42=2024经营环境硬数据，43=零售数字化价值主张+四支柱，44=金融开放+财富管理分层分群+数据中台+AIGC催化+存量深耕四问），且直接对应《某股份制银行客群分群经营策略》PPT 的\"客群分层分群经营(3000万阈值分层样板与用户PPT客群分群主线同核)+数据中台/数据资产沉淀+AIGC/智能体赋能客户经理+降本增效集约化\"线；其中\"财富管理分层分群\"与 37(精准客群经营)、43(价值主张·家庭大事参谋分层) 三视角同核，对外资开放的硬数据可直接反哺用户\"交叉销售战略/跨境客群/数字获客\"延伸论证。\n\n## 使用纪律\n- 同名框架指向权威定义：7S→15pdf、组织→02/14、战略→01、诊断→08，不各写一遍。\n- 生成 PPT 时图表模板优先套风格1/2，保证视觉一致。\n- 客户未确认故事线 md，绝不进 PPT（编排模式除外，须标注待确认）。\n- 所有框架名/步骤名均来自 `麦肯锡资料内容存档/` 原文，**不臆造**。\n\nFile v0.1.0:references/methodology.md\n\n# 麦肯锡方法论参考（源自用户资料库）\n\n> 本文件所有框架、步骤、名词均摘录自用户提供的麦肯锡资料库（已抽文本存档于 `麦肯锡资料内容存档/`）。\n> 主源：`08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt.txt`（18 框架 + 5 诊断）、`13Mckinsey-七+步+成+诗.ppt.txt`（七步成诗）、`28Mckinsey-如何建立演讲技能.ppt.txt`（故事框架/视觉规范）。\n\n---\n\n## 一、七步成诗（解决问题的基本方法）\n\n主干来自 `13Mckinsey-七+步+成+诗.ppt.txt`。每一页/每一步的「要决」也一并摘录。\n\n| 步 | 名称 | 关键动作 | 要决 |\n|---|---|---|---|\n| 1 | 陈述问题 | 清晰阐述要解决的问题：一个主导问题或可靠性很高的假设；具体不笼统；行动性强；以决策者下一步行动为重点 | 决策人须知道什么才能决策？ |\n| 2 | 分解问题（树图） | 用逻辑树把问题拆成可解决的部分；保证完整（各部分各不相同、没有重复没有遗漏=MECE）；按轻重缓急区分；岗位责任到人 | 假设 |\n| 3 | 消除非关键问题（漏斗法） | 反复推敲 Step1 的假设/理论/数据联系；用 80/20；重点解决最重要问题；常问「那又会怎样」「你忘了什么」 | 如果我马上要交卷，可消除哪些？ |\n| 4 | 制定详细的工作计划 | 从逻辑树末端开始；列 问题/假设/分析/资料来源/责任人时间/最终成品；最终成品=画鬼图+写故事 | 效率，成品，责任 |\n| 5 | 进行关键分析 | 以事实为依据、以假设为驱动；简化分析；估算数量级；80/20；从专家取数；不轻信大线性计划 | 80-20 法则；假设和分析间的关系 |\n| 6 | 综合结果并建立有结构的结论 | 金字塔结构：主要结论→子论点→辅助数据；或 情况/复杂性/解决方法 | 结论意味着什么必然行动？ |\n| 7 | 整理一套有力度的文件 | 清晰、有力 | 清晰，有力 |\n\n**问题背景情况 6 要素（Step 1 必问）**：①决策者 ②影响决策者的主要因素 ③解决问题的时间安排 ④成功努力的标准 ⑤主要衡量标准 ⑥所需的准确度。\n\n**逻辑树的三种类型（Step 2）**：\n- **以假设为主**：先给解决问题的假设方案，再举充足原因验证/推翻。\n- **问题图**：列出关键问题，用是/否回答，按采取相应行动的逻辑顺序排序。\n- **推论**：利用推论找出问题，按问题阐述逻辑树的结论。\n\n**以假设为驱动的分析（Step 5）**：由下至上的逻辑分析法 vs 以假设为驱动的方法。偏爱数据及分析、轻视观点和印象；破除保守观念产生新思想，结论更有说服力、节省时间。\n\n---\n\n## 二、18 个核心分析框架\n\n来自 `08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt.txt` 第 14–65 页。每个框架都标注了「优点 / 应用 / 提示 / 告诫」。\n\n| # | 框架 | 一句话用途 |\n|---|---|---|\n| 1 | **ROE树 / ROCE树** | 用比率/绝对数/图表展示营运财务数据各部分及关系；评价历史绩效、理解驱动因素。是提问题而非解决问题的工具 |\n| 2 | **战略时期分析** | 用矩阵追踪公司历史主要时期/阶段特征及关系（常配 7S）；理解传统、估计变革潜力 |\n| 3 | **业务系统** | 把研发/制造/销售等活动按逻辑顺序排成流程图；找经济影响点与竞争优势来源 |\n| 4 | **影响力分析** | 思考行业结构/外部环境/影响盈利性的结论检验列表（波特五力思想）；判断能否获得创造价值 |\n| 5 | **7S 分析** | 思考组织各部分：战略/技能/价值观（致胜法则）+ 结构/员工/系统/风格（可诊断控制） |\n| 6 | **客户经济价值（EVC）分析** | 给定产品在特定客户应用中的价值评定（生命周期成本-初始-售后+增值）；洞察细分/定价/产品发展 |\n| 7 | **SCP 分析** | 结构(Structure)-行为(Conduct)-绩效(Performance) 动态模型 + 外部冲击反馈 |\n| 8 | **行业成本曲线** | 以递增成本排列可获得产能增量；预计价格受需求/产能/成本影响，算行业/公司现金收益 |\n| 9 | **5Cs 模型** | 产业链成本与剩余排列：竞争/集中/攫取/创造/合作 五种增加生产商剩余的来源 |\n| 10 | **S 曲线 – 技术性跳跃** | 投入努力 vs 回报的 S 形关系；估计剩余技术潜力、识别技术跳跃机会 |\n| 11 | **战略性博弈** | 抽象描述公司市场角色及为何能创造财富：在哪竞争/怎样竞争/何时竞争 |\n| 12 | **五角形框架** | 沿五个尺度（市场价值/内部价值/潜在内部价值/变更所有权价值/重建价值）评价重建机遇 |\n| 13 | **以市场为导向的公司战略（MACS）** | 业务单元价值创造潜力 × 客户相关能力 矩阵；回顾投资组合、估计扩张决定 |\n| 14 | **价值传递系统** | 挑选价值/提供价值/沟通价值 流程图；确认传递给客户的价值 |\n| 15 | **技能分析** | 关键组织技能如何被 7S 其他 S 支持；突出变革障碍、发现所需能力（终端产品是诊断性非说明性） |\n| 16 | **核心流程再造（CPR）** | 扫描决定竞争优势的核心流程（新产品开发/订单处理/整合物流/客户服务）；根本性重思提高成本质量时间 |\n| 17 | **变革** | 矩阵思考变革障碍/积极力量/个人合作方式；纵轴角色群体、横轴决心与能力 |\n| 18 | **股东经济价值** | 由战略或战略运营变化带给股东财富增减；DCF 现值评价，并购/重组必备 |\n\n**使用纪律（原资料强调）**：\n- 开始工作前总先问：为什么用这个框架？它帮你解决什么问题/验证什么假设？\n- 每种框架都有范围局限（微观经济极少解释人际关系，技能分析说不清财务含义）——需擅长用一系列框架作分析。\n- 框架的最终产品从来不是框架本身，而是应用框架产生的想法、理解、见识。\n\n---\n\n## 三、5 类一般性诊断方法\n\n来自同文件第 67–76 页。用于综合诊断企业/行业/功能。\n\n1. **价值评估**：预计税后现金流 / 估计折现率(WACC) / 估计终值 / 计算解释结果（Copeland《度量和管理公司的价值》）；绝大多数项目与「底线」有关，并购重组关键。\n2. **「全身扫描」公司分析**：13 个模块（战略-公司/组织-公司/运营效率/SBU战略/技术管理/采购/制造/市场/财务/人力资源/物流/质量/EDP）；快速找关键问题与全面改进机遇。\n3. **序列分析**：通过有分析地回答一系列问题发现市场问题原因/机遇：①问题/机遇存在吗 ②在哪 ③为什么 ④能做什么 ⑤收益多大 ⑥风险多大。\n4. **任务分析**：无明显战略问题时，检索关键任务、找提高收益机会、定义绩效关键尺度。\n5. **固定开支价值分析（OVA / AVA 活动价值分析）**：结构化检查终端产品与服务及其固定开支，联系成本与产生的价值；绩效目标：成本/质量/时间。\n\n---\n\n## 四、故事框架与故事线构建\n\n来自 `28Mckinsey-如何建立演讲技能.ppt.txt`。这是 Phase 2 故事线与 Phase 3 PPT 备注的直接依据。\n\n**建立故事框架乃是关键：引言 → 正文 → 结论**\n\n- **引言**：①树立主题 ②说明该主题对听众的重要性 ③概述各项要点。\n- **正文**：①选择 3–5 个便于听众理解的话题 ②恰当地构筑内容（逻辑论证 / 逻辑组合）③润色。\n  - **逻辑论证**：以无可争议的内容陈述情况 → 对情况加以说明 → 阐述情况的意义并加以说（「因此」…）。证明内容的必然走向（没有第二条路）；对有拒绝心理的听众有效；听众需先记忆大量信息。\n  - **逻辑组合**：论据1/或措施1、论据2、论据3。便于记住要点；对注重具体措施的听众有效；一点被否定其余仍能支持说服力。\n  - **润色**：语言作用（用听众的语言、实在而非抽象词汇、运用事例类比比较、适当幽默）+ 视觉作用。\n- **结论（良好的结束）**：①简短回顾各要点 ②提请听众注意主题与内容的联系 ③如恰当提建议 ④如恰当明确今后步骤。\n\n**演讲者纪律（交付 PPT 后）**：焦点=内容（故事）+表达（传递）；布置讲台、有效运用视觉效果（先开场白后操作、逐步展开、换片时停讲）、身体语言、声音形象、目光交流、随时准备答问（听→暂停→回答，建立视觉交流、不打断、复述、据事实答）、表现自信自然真诚坚信、练习练习再练习。\n\n---\n\n## 五、图表与视觉规范\n\n来自 `28Mckinsey-如何建立演讲技能.ppt.txt` 第 21 页（引言/标题/所用单位/图/脚注资料来源）。\n\n- **定量图**：饼图、条形图等。\n- **定性图**：流程图、地图、组织结构图等。\n- **每张图必带**：脚注 = 资料来源。\n- **图表选型原则**（结合七步成诗 Step6 金字塔与 18 框架）：比较用柱/条；构成用饼；变化/趋势用折线；拆解因果用瀑布/树图（如 ROE 树）；定位用矩阵（如 MACS/五角形）；流程用流程图（业务系统/价值传递系统）；结构关系用组织图（7S）。\n- 完整 **50+ 布局模式库**与选型速查见 `references/visualization_layouts.md`；**可解释选型协议**见 `references/layout_selection.md`。面积类图 **Treemap vs Mekko** 的区别与「标题设问 / 图里藏答案」叙事（含四舍五入脚注诚实边界）见「34」废铝回收案例。\n\n---\n\n## 六、常见陷阱（原资料告诫，写故事线时规避）\n\n- 不要把「无可争议的主张」当问题陈述（Step1 特点：应是具体、行动性、以决策者下一步为重点）。\n- 逻辑树必须 MECE——有重复或遗漏都不行（Step2）。\n- 工作计划不要「百科全书式」——没人读、3 周失效（Step4 最佳做法：提早/经常/具体/综合/里程碑）。\n- 不要只拘泥于数字——要问「我要回答什么问题？」（Step5）。\n- 框架是工具不是答案；最终产品是见解而非框架本身（18 框架使用纪律）。\n\nFile v0.1.0:references/rulebook.md\n\n# 麦肯锡合并文本规则集（守则 + 短语指引）\n\n> 来源：用户提供的 33 份麦肯锡资料，**32 份内容已全量提炼进 skill**（22 运营效率提取失败待修复）\n> 逐份应用账本与主题模块见 `functional_playbooks.md`；用途：咨询交付（提问 → 故事线 → PPT）速查守则，每条标 `〔来源〕`\n> 读法：每条是一条「可执行的短语」，遇到对应场景直接调用。\n\n## 〇、总纲（三条铁律）\n- **以事实为基础、以假设为导向、严格结构化。** 〔08/13〕\n- **MECE**：相互独立、完全穷尽，是切分一切议题的铁律。〔08/13/11〕\n- **80/20**：先打穿最有杠杆的少数分析，再补其余。〔13/27〕\n\n## 一、问题解决七步（主线）\n- **七步成诗**：界定问题 → 分解议题(逻辑树) → 排定优先级(漏斗) → 工作计划 → 关键分析 → 金字塔综合 → 成文。〔13〕\n- **逻辑树**：把问题拆成可验证的枝丫，每枝挂一个假设。〔11〕\n- **假设驱动**：先有假设再验证，比纯收集快十倍。〔11/13〕\n- **系统视角（补）**：动态复杂议题看反馈环与杠杆点，别只做线性拆解。〔21〕\n- **企业层思考（补）**：盈利模式 / 产业结构性 / 价值转移 / 情景规划 / KSF。〔24〕\n\n## 二、框架字典（遇到议题先查这张表）\n- **战略**：5-Cs、7S、SCP、行业成本曲线、VDS 价值传递、业务系统、EVC、ROE 树。〔08/01〕\n- **诊断五法**：价值评估 / 全身扫描(13 模块) / 序列分析 / 任务分析 / OVA-AVA。〔08〕\n- **组织**：7S（硬件 Strategy/Structure/Systems，软件 Shared values/Style/Staff/Skills）。〔15doc/15pdf/02〕\n- **变革**：Change Board（信念/勇气/承诺/个人能力/组织支持）、Transformation Triangle。〔14〕\n- **新人速查**：7S/SWOT/五力/价值链/BCG/GE/情景规划/金字塔。〔05〕\n\n## 三、故事线（SCQA + 金字塔）\n- **先写 ghost**：顶层一句核心结论，下分 3–4 条 MECE 关键线，每条有论据。〔28/11〕\n- **SCQA**：Situation → Complication → Question → Answer。〔11/28〕\n- **行动型标题**：每页标题是「结论句」，不是标签。〔09/28〕\n- **金字塔**：分组归类；自上而下(先结论)或自下而上(先数据)综合。〔09/11〕\n- **So-what 测试**：每条论据都要能回答「那又怎样」，否则删。\n\n## 四、演讲与沟通\n- **演讲结构**：钩子 → 主体 → 行动号召。〔28〕\n- **有效沟通 7C**。〔25〕\n- **图表准则**：信息标题 + 主题标题 + 单位/日期 + 脚注来源。〔09〕\n- **交流四步**：设定目标 → 选形式 → 组织内容 → 预期变化。〔09〕\n\n## 五、图表选型（一眼定图）\n- 比较 → 柱/条；构成 → 饼；变化 → 线；拆解 → 瀑布；定位 → 矩阵/气泡；分布 → 散点。〔09/28/图表库〕\n- 模板库直接套：风格1(RittenHouse 百种版式)、风格2(含 7S/五力/MACS 框架图)、破解版(风格2+PEST)。〔图表4份〕\n\n## 六、客户合作与项目管理\n- **顾问五角色**：独立解决者 / 伙伴 / 流程管理者 / 流程设计者 / 个人辅导员。〔06〕\n- **项目五阶段**：初始化 → 启动 → 设计解决方案 → 报告 → 实施。〔06/07〕\n- **团队四阶段**：Forming / Storming / Norming / Performing。〔06/04〕\n- **客户发展**：RFP/SOW 七步、定价四法、谈判三阶段。〔10〕\n- **期望值 + 知识转移**：联合团队运作，交付即赋能。〔16/19〕\n\n## 七、战略与案例标杆\n- **战略三轴**：在哪儿竞争 / 如何竞争 / 何时竞争。〔01〕\n- **战略质询会 + 三层面论 + GE 业务筛选**。〔23〕\n- **VBM**：ROIC / WACC / EP / NOPLAT / FCF / DCF / NPV。〔00〕\n- **百威汇报范本**：行业 → 诊断 → 方案 → 效益测算，即故事线最终形态。〔18〕\n\n## 八、职能咨询（按 engagement 类型路由）\n- **组织**：诊断杠杆 / 汇报线决策权 / 管控模式 / 变革路径。〔02/14〕\n- **营销**：VDS / 价值图 / 有效细分 7 特征 / 价格瀑布 / 销售力。〔03〕\n- **人才**：素质模型 / BEI / 九宫格盘点。〔12〕\n- **大客户(KAM)**：六步分析法 / 分级 / CRM-DSS。〔20〕\n\n## 九、顾问软技能\n- **时间**：重要/紧急矩阵，80/20 分配。〔27〕\n- **技能自检**：核心技能矩阵自评。〔26〕\n- **团队智慧**：高效团队特征、冲突管理、共识。〔04〕\n\n## 十、操作纪律\n1. 客户未确认故事线 md，绝不进 PPT 阶段（编排模式除外，但须标注待确认）。\n2. 每页行动型标题 + 脚注数据来源（含外部来源）。\n3. 框架先用 08 字典，同名框架指向权威定义（7S→15、组织→14、战略→01）。\n4. 图表模板优先套风格1/2，保证视觉一致。\n5. 22 运营效率待源 PDF 重连后重抽(OCR/CID)补入；运营模块暂以 05(价值链/成本曲线)+21(系统改善) 替代。\n\n## 十一、外部资料搜集与演讲稿（新增能力）\n- **主动补证**：内部材料不足时，从逻辑树分支列「证据缺口」，用 08 的 5 类诊断方法（全身扫描/序列分析/OVA/价值评估）指派搜集策略。〔08/13〕\n- **以无可争议的内容陈述**：外部证据须一手＞二手＞媒体，关键证据≥2 独立来源三角验证，标口径时点，估算值不伪装精确值。〔28〕\n- **从专家处取数**：不轻信大线性计划、不轻信单一来源，联网取数优先一手。〔13〕\n- **端到端编排**：获授权可一次性产出「故事线 md + PPT + 演讲稿」三件套，但仍严守故事线先行纪律。〔13/28〕\n- **演讲稿**：开场钩子→逐页口播→收尾行动号召→Q&A 预案（预设外部证据口径/来源的应答）。〔28〕\n\n## 十二、长尾职能模块补强（00/01/02/03/04/05/10/12/20/21/24/26/27）\n- **思维公理质量门**：MECE 双问(独立？穷尽？) + 顶层 2–5 条(禁\"其他事项\") + 假设四问(最佳？全？驱动因素？可行可证？)。〔24〕\n- **战略**：三轴(在哪/如何/何时竞争)；先诊断不确定性等级再选工具；75% 战略败在施行/能力。〔01/23〕\n- **VBM 指标**：ROIC/WACC/EP/NOPLAT/FCF/DCF/NPV，价值树分解 KPI。〔00〕\n- **组织变革**：7S 分清通俗版(15)与内部版(02)；HPO 六因素；变革板按人群分层撬动承诺。〔02/14/15〕\n- **营销增长**：VDS 三段；有效细分 7 特征；定价三层次(涨价1%杠杆强于销量/成本)；销售力宏观/微观效率。〔03〕\n- **大客户(KAM)**：0.06% 客户贡献 37% 利润→先分层再配资源；六步分析法循环往复；信息流前端须闭环。〔20〕\n- **系统改善**：六步法PDCA；鱼刺+5why 用数据证伪；五维选型(控制/相关性/资源/回报/认同)；闭环标准化防反弹。〔21〕\n- **人才测评**：评价中心效度最高(.65)，非行为面谈最低(.05–.19)；四力12特质。〔12〕\n- **团队**：五要素 + 业绩曲线定位(工作组→绩优团队) + 8 条建队法则。〔04〕\n- **售前**：RFP 七步(10 天完)、定价市场/成本法、谈判双赢明确禁区。〔10〕\n- **工具总表**：BCG/GE/SWOT/五力/SCP/价值链/三层面/IFE-EFE-IE-SPACE-QSPM-CPM + 逻辑树/价值树/七步/Storyline。〔05〕\n- **个人效能**：技能三档标尺(理解/特定场合/任何情况)；时间大盗10条对策11条(最重要之事先做/Quiet Hour/学会说不/文件一次处理)；16题自测。〔26/27〕\n\nFile v0.1.0:references/storyline_template.md\n\n# 故事线 Markdown 骨架（Phase 2 产物模板）\n\n> 结构源自 `28Mckinsey-如何建立演讲技能.ppt.txt` 的「故事框架：引言/正文/结论」+\n> `13Mckinsey-七+步+成+诗.ppt.txt` 的金字塔（Step6）与逻辑树（Step2）。\n> 这是给客户**确认**的文档，确认后才进 Phase 3 出 PPT。\n\n---\n\n# 故事线：<主题>\n\n> 一句话核心结论（金字塔顶层 / 行动型标题）：<用一句话说出这份报告要让决策者相信什么、做什么>\n\n## 0. 问题陈述（七步成诗 Step1）\n- **主导问题 / 假设**：<具体、行动性、以决策者下一步行动为重点>\n- **决策者 / 听众**：<谁>\n- **成功标准 / 衡量**：<怎么算解决>\n- **时间与准确度**：<多快、要多精确>\n\n## 0.5 外部资料缺口与搜集计划（Phase 1.5）\n> 从下面逻辑树分支出发，逐支列出内部材料不足、需外部补证的缺口；每项指派诊断方法类别与计划来源（详见 references/external_research.md）。\n\n| 分支 | 缺什么证据 | 诊断方法类别（08） | 计划来源（A/B/C 级） | 状态 |\n|---|---|---|---|---|\n| 分支 A | <行业基准/竞品/政策/用户行为…> | 全身扫描 / 序列分析 / OVA / 价值评估 | <统计局/研报/财报…> | 待搜 / 已采 |\n| 分支 B | … | … | … | … |\n\n- 搜集纪律：关键证据 ≥2 独立来源三角验证；标口径时点；估算值不伪装精确值。\n\n## 1. 引言（树立主题 → 重要性 → 概述要点）\n- **主题**：<一句话>\n- **对听众的重要性**：<为什么决策者该关心>\n- **要点概述（3–5 个）**：\n  1. <关键线 1>\n  2. <关键线 2>\n  3. <关键线 3>\n\n## 2. 正文：逻辑树（MECE 分解，Step2–3）\n> 用 MECE 逻辑树拆主导问题；80/20 漏斗法淘汰非关键分支。标注每支用了哪个框架（见 methodology.md 18 框架）。\n\n- **分支 A：<子问题>** （框架：<如 7S / 业务系统 / EVC>）\n  - 假设：<>\n  - 分析：<>\n  - 资料来源：<内部 + 外部(来源/时点/级别)>\n- **分支 B：<子问题>** （框架：<>）\n  - …\n- （已淘汰的非关键分支：<用 80/20 + 「那又会怎样」砍掉的>）\n\n## 3. 正文：关键论证（Step5–6，逻辑论证 or 逻辑组合）\n> 每个关键线用一种论证方式。行动型标题放最前。\n\n### 3.1 <行动型标题：结论句>\n- **逻辑论证**：无可争议的情况 → 对情况加以说明 → 阐述意义（「因此」…）→ 证明必然走向\n- **支撑数据**：<指标 / 图表类型 / 资料来源脚注（含外部来源）>\n- **So-what**：<这意味着什么必然行动>\n\n### 3.2 <行动型标题：结论句>\n- **逻辑组合**：论据1 / 论据2 / 论据3（一点被否其余仍支持）\n- **支撑数据**：<>\n- **So-what**：<>\n\n### 3.3 <行动型标题：结论句>\n- …\n\n## 4. 结论（回顾 → 联系 → 建议 → 步骤）\n- **回顾要点**：<3–5 个关键线一句话回顾>\n- **联系主题**：<与核心结论的关系>\n- **建议**：<具体动作>\n- **今后步骤**：<时间表 / 责任人 / 衡量>\n\n---\n\n## 附 A：页面对应草图表（供 Phase 3 出 PPT 用）\n\n| 页 | 行动型标题 | 论证方式 | 图表类型 | 资料来源（含外部） |\n|---|---|---|---|---|\n| 封面 | <主题> | — | — | — |\n| P1 引言 | <主题+重要性> | 概述 | — | — |\n| P2 | <关键线1 结论句> | 逻辑论证/组合 | <柱/饼/折线/矩阵/流程> | <脚注+外部来源> |\n| P3 | <关键线2 结论句> | … | … | … |\n| … | … | … | … | … |\n| 尾页 | <建议+步骤> | 结论 | — | — |\n\n## 附 B：演讲稿纲要（Phase 3.2 产出完整口播稿）\n> 用故事框架的引言/正文/结论逻辑，另写一份完整 `演讲稿_<主题>.md`。\n\n- **开场（约 30 秒）**：抛核心结论 + 对听众的价值钩子。\n- **逐页口播**：每页一段口语稿（过渡句 + 重音 + 停顿点）。\n- **收尾**：回顾要点 → 重申建议 → 明确行动号召与今后步骤。\n- **Q&A 预案**：预判 3–5 个尖锐提问（尤其外部证据口径/来源），各备 1–2 句应答。\n\n---\n\n## 自检清单\n- [ ] 顶层是一句话行动型结论，不是标签\n- [ ] 逻辑树 MECE（无重复无遗漏）\n- [ ] 外部缺口已列计划、证据经三角验证、标口径\n- [ ] 每页标题是结论句，每条过 So-what\n- [ ] 图表带资料来源脚注（含外部），选型符合视觉规范\n- [ ] 结论含建议与今后步骤\n- [ ] 演讲稿纲要已包含开场/逐页/收尾/Q&A","readmeExcerpt":"Skill: mckinsey-library Owner: forrestneo Summary: 麦肯锡风格咨询交付 skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）。核心差异：方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 44 份真实麦肯锡资料库（已全量吸收、逐份落位）。客户上传材料后，先用七步成诗锁定问题，自主搜集并评估外部资料填补证据缺口，生成故事线 md，确认后出 PPT+战略文档+演讲稿三件套。具备：50+ 可视化布局目录、AX Labs 式可解释布局选型、python-pptx 复用绘图引擎、Critic 视觉质量门、端到端自主编排。触发：帮我做咨询方案、根据资料出 PPT、用麦肯锡方法梳理故事线、结构化客户输入、搜集外部资料支撑论证、写演讲稿、做图表/可视化。 Tags: latest:0.1.0 Version history: v0.1.0 | 2026-08-10T16:16:38.062Z | auto Init","codeSnippets":[],"executableExamples":[{"language":"text","snippet":"Phase 1    提问锁定      ──►  Phase 1.5  外部资料搜集与评估  ──►  Phase 2  生成故事线 md  ──►  [闸门：客户确认]  ──►  Phase 3  生成 PPT + 演讲稿\n (七步成诗 Step1)           (08 诊断方法 + 28 以无可争议的内容)     (七步成诗 Step2-6 + 故事框架)                    (故事框架 + 视觉规范 + 演讲稿)"},{"language":"text","snippet":"mckinsey-library/\n├── SKILL.md                      # 工作流总纲与方法论文档\n├── assets/\n│   ├── pptx_primitives.py        # python-pptx 复用绘图引擎\n│   └── __primitives_selftest__.pptx\n└── references/                   # 11 份方法论文档（索引 / 守则 / 框架 / 模板等）\n    ├── materials_index.md        # 资料路由索引（需求类型 → 对应资料 → 是否已用）\n    ├── functional_playbooks.md   # 44 份全量逐份应用账本与主题 playbook\n    ├── rulebook.md               # 速查守则（每条标注来源）\n    ├── methodology.md            # 框架与方法论细则\n    ├── intake_questions.md       # 提问锁定话术与映射表\n    ├── storyline_template.md     # 故事线 + 演讲稿模板\n    ├── external_research.md      # 外部资料搜集与可信度评估\n    ├── strategy_playbook.md      # 战略规划专题 playbook\n    ├── visualization_layouts.md  # 50+ 可视化布局模式库\n    ├── layout_selection.md       # 布局可解释选型流程\n    └── critic_checklist.md       # 视觉质量门巡检清单"},{"language":"text","snippet":"你是 PPT 视觉质量巡检员。以下是 N 页 PowerPoint 渲染图（路径列表）。\n请逐页用 Read 打开并严格视觉检查，**假设一定有问题是真的有，找出它们**。\n对每一页检查 critic_checklist.md 的 12 项（重叠/溢出/图表/装饰/页脚/间距/页边距/对齐/对比/字体/占位/模式一致）。\n要求：\n- 按页列出问题（哪怕轻微），含「严重度」。\n- 每页一句话总体判断：OK / 需修（列 Top 问题）。\n- 末尾给 Top 5 最该优先修的问题（按严重度）。\n- 不修改文件，只报告。报告≤600 字。"},{"language":"text","snippet":"读故事线该页「行动型标题 + 核心信息 + 数据类型」\n        │\n        ▼\n① 判定页面意图（比较 / 构成 / 趋势 / 拆解 / 定位 / 流程 / 论证 / 行动）\n        │\n        ▼\n② 在 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外部资料搜集与评估  ──►  Phase 2  生成故事线 md  ──►  [闸门：客户确认]  ──►  Phase 3  生成 PPT + 演讲稿\n (七步成诗 Step1)           (08 诊断方法 + 28 以无可争议的内容)     (七步成诗 Step2-6 + 故事框架)                    (故事框架 + 视觉规范 + 演讲稿)\n```\n\n**硬规则（默认开启，可经授权跳过）：客户未明确确认故事线（Phase 2 产物）之前，绝不进入 Phase 3 生成 PPT 与演讲稿。** 这是麦肯锡「先画鬼图、后写故事、再整理文件」（七步成诗 Step 4/7）的纪律。\n\n**端到端自主编排（编排模式）：** 当用户明确授权「你自己来 / 全自动 / 端到端」，skill 可一次性自主完成 Phase 1 → 1.5 → 2 → 3，把「故事线 md + PPT + 演讲稿」整包产出，并明确标注「待你确认 / 可直接用」。即便自主编排，仍**严格保留「故事线先行、PPT 后行」的顺序纪律，绝不跳步**。\n\n---\n\n## Phase 0 — 资料库路由（全 44 份现已全部吸收，22 待修复）\n\n本 skill 不是只扎根 4 份，而是**路由你提供的整座麦肯锡资料库**（见 `麦肯锡资料内容存档/审计清单_全33份.md`）。交付时按需求类型查表路由：\n\n- **速查守则**：`references/rulebook.md`（把 33 份可用信息提炼成「守则 + 短语」，每条标来源）。\n- **路由索引**：`references/materials_index.md`（需求类型 → 对应资料 → 是否已用；含去重与 22 失败说明）。\n- **方法论细则**：`references/methodology.md`、`references/intake_questions.md`、`references/storyline_template.md`、`references/external_research.md`、`references/strategy_playbook.md`（战略规划专题，源自 23）。\n- **全量应用账本 + 主题 playbook（33 份逐份落位，证明每份都用到了）**：`references/functional_playbooks.md`。\n\n> 命名约定：资料前缀即文件号，如 `13`=七步成诗、`08`=解决问题方法和途径、`28`=演讲技能、`01`=战略手册、`03`=营销手册、`20`=大客户、`18`=百威汇报范本、`22`=运营效率(待修复)。\n> 同名框架指向权威定义：7S→15、组织→14、战略→01、诊断→08，不各写一遍。\n\n---\n\n## Phase 1 — 提问锁定（七步成诗 Step 1：陈述问题）\n\n拿到客户材料后，**先不要写**，用 5–7 个问题锁死以下内容（对应原资料「问题背景情况 6 要素」+「清晰阐述问题的特点」）：\n\n- **主导问题 / 假设**：是一个具体、行动性强、以决策者下一步行动为重点的单一问题，而非问题罗列或无可争议的主张。\n- **决策者是谁**（决策者 / 影响决策者的主要因素 / 听众是谁）。\n- **时间安排**：多快要答案？哪些节点？\n- **成功标准 / 主要衡量标准**：决策者如何判断问题被解决？关心什么变量？\n- **所需准确度**：要强有力的方向指导，还是要精确细致？\n- **期望对方读完做什么**（行动号召）。\n\n提问话术与「客户答案 → 故事线落点」映射表见 `references/intake_questions.md`。\n\n---\n\n## Phase 1.5 — 外部资料搜集与评估（08 诊断方法 + 28 以无可争议的内容）\n\n当内部材料不足以支撑故事线的某条分支时，skill **主动组织外部情报搜集**，而不是空着等客户补料。本阶段直接锚定你资料库里的真实方法：\n\n### 1.5.1 识别证据缺口\n从 Phase 2 的逻辑树分支出发，逐支判断：哪些结论缺**行业基准 / 竞品对标 / 市场数据 / 政策口径 / 客户实证 / 专家判断**？列出「缺口清单」（分支 → 缺什么 → 影响哪条结论）。\n\n### 1.5.2 搜集策略（源自 `08` 的 5 类诊断方法）\n- **全身扫描（full-potential scan）**：广撒网，扫描行业 / 市场 / 政策 / 技术全景，定位关键外部变量与机会规模。\n- **序列分析（sequential analysis）**：沿价值链或时间线顺序取数，得到连贯的外部证据链。\n- **任务分析 / OVA（objective-value-analysis）**：从客户或用户的目标—价值出发，找对应的外部行为/偏好证据。\n- **价值评估（value assessment）**：用外部基准量化机会/问题的规模，把「感觉」变成「数量级」。\n\n### 1.5.3 工具与动作\n- 用 `WebSearch`（多关键词组 `query_keyword_groups`、`topic` 过滤）做广覆盖检索；用 `WebFetch` 抓权威源正文。\n- 必要时联网取数（统计局 / 央行 / 交易所 / 公司财报 / 研报），不轻信大线性计划、不轻信单一来源。\n- 详细话术、来源分级、三角验证流程见 `references/external_"},{"path":"README.md","content":"# mckinsey-library\n\n> 麦肯锡风格咨询交付 Skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）\n\n一个**带方法论内核、带质量闸门、可端到端自主编排**的咨询交付工作流。它把零散的客户材料（文档 / 数据 / 笔记 / 会议记录）结构化成一页页「有结论、有论证、有数据来源」的咨询交付物，并在内部材料不足时**自主搜集外部资料**、在确认后**自主产出 PPT 与演讲稿**。\n\n本 Skill 的方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 **44 份真实麦肯锡风格资料库**（已全量吸收、逐份落位，并已做脱敏处理）。\n\n## 核心能力\n\n- **四段 + 闸门工作流**：提问锁定 → 外部资料搜集与评估 → 生成故事线 →（确认闸门）→ 生成 PPT + 演讲稿。\n- **纪律约束**：客户未确认故事线之前，绝不进入 PPT 生成（麦肯锡「先画鬼图、后写故事、再整理文件」）。\n- **外部证据引擎**：内置 WebSearch / WebFetch 搜集策略，以及三角验证、来源分级、口径透明等可信度准则。\n- **可视化布局目录**：50+ 布局模式库 + 可解释选型流程 + python-pptx 复用绘图引擎（`assets/pptx_primitives.py`，含 Treemap / 矩阵 / 瀑布 / 漏斗 / 仪表盘等面积类图）。\n- **Critic 视觉质量门**：交付前强制逐页巡检（重叠 / 溢出 / 图表 / 对齐 / 字体等 12 项清单）。\n\n## 目录结构\n\n```\nmckinsey-library/\n├── SKILL.md                      # 工作流总纲与方法论文档\n├── assets/\n│   ├── pptx_primitives.py        # python-pptx 复用绘图引擎\n│   └── __primitives_selftest__.pptx\n└── references/                   # 11 份方法论文档（索引 / 守则 / 框架 / 模板等）\n    ├── materials_index.md        # 资料路由索引（需求类型 → 对应资料 → 是否已用）\n    ├── functional_playbooks.md   # 44 份全量逐份应用账本与主题 playbook\n    ├── rulebook.md               # 速查守则（每条标注来源）\n    ├── methodology.md            # 框架与方法论细则\n    ├── intake_questions.md       # 提问锁定话术与映射表\n    ├── storyline_template.md     # 故事线 + 演讲稿模板\n    ├── external_research.md      # 外部资料搜集与可信度评估\n    ├── strategy_playbook.md      # 战略规划专题 playbook\n    ├── visualization_layouts.md  # 50+ 可视化布局模式库\n    ├── layout_selection.md       # 布局可解释选型流程\n    └── critic_checklist.md       # 视觉质量门巡检清单\n```\n\n## 使用方法\n\n1. 将本目录整体放入 WorkBuddy 的技能目录（用户级 `~/.workbuddy/skills/` 或项目级 `.workbuddy/skills/`）。\n2. 在对话中描述你的咨询需求，例如「帮我用麦肯锡方法梳理这个故事线并出 PPT」。\n3. Skill 会先锁定问题、按需搜集外部资料、产出故事线 md 供你确认，确认后再生成 PPT + 演讲稿三件套。\n\n## 内容与隐私说明\n\n- 本仓库内容已做**脱敏处理**：不包含任何真实姓名、雇主名称或可识别个人身份的信息；资料中涉及的机构名称均已泛化。\n- 方法论框架与术语均摘录自公开的麦肯锡风格资料，仅用于方法与交付流程参考。\n- 本仓库以 MIT 协议开源，可自由使用、修改与再分发（见 [LICENSE](./LICENSE)）。\n\n## 许可\n\n[MIT](./LICENSE) © 2026 forrestneo"},{"path":"_meta.json","content":"{\n  \"ownerId\": \"kn79n39ph0bt3y6khdjwn7bxt18bm0dq\",\n  \"slug\": \"mckinsey-library\",\n  \"version\": \"0.1.0\",\n  \"publishedAt\": 1786378598062\n}"},{"path":"references/critic_checklist.md","content":"# Critic 质量门（视觉巡检 · 麦肯锡资料库顾问）\n\n> 把原先 ad-hoc 的「子代理全页视觉巡检」**固化为交付前强制质量门**（对标 sruthir28 的 `mckinsey-critic` 独立模块，但并入本 skill 作为 Phase 3.3，降低调用成本）。\n> 任何 PPT 在交付用户前，**必须**走一遍 critic 门：转图 → 逐页检查 → 修问题 → 复检 → 标「待确认 / 可直接用」。\n\n---\n\n## 一、Critic 检查清单（逐页）\n\n| # | 检查项 | 判定标准 | 严重度 |\n|---|---|---|---|\n| 1 | 元素重叠 | 文字不穿过形状、线条不压字、卡片不堆叠 | 高 |\n| 2 | 文字溢出/裁切 | 文本在框内、未到边界外；长文本已截断或换行 | 高 |\n| 3 | 图表正常 | 标签/图例/标题显示正常，无乱码空白；原生 chart 有数据标签 | 中 |\n| 4 | 装饰位置 | 短装饰条适配标题行数（单行标题→短条；两行→加长或下移） | 中 |\n| 5 | 页脚碰撞 | 「资料来源」脚注不与上方内容重叠 | 中 |\n| 6 | 间距 | 同类元素间距≥0.3in，卡片不贴在一起 | 中 |\n| 7 | 页边距 | 四周≥0.5in | 低 |\n| 8 | 对齐 | 列/同类元素左/顶对齐一致 | 低 |\n| 9 | 对比度 | 浅色字不配浅色底；红/金字配深底可读 | 高 |\n| 10 | 字体 | 楷体标题、微软雅黑正文、Arial 数字；无方块乱码 | 中 |\n| 11 | 占位符 | 无 `XXXX/lorem/TODO/【待填】` 残留（【待填真实数据】属合规占位，允许但须计数） | 高 |\n| 12 | 模式一致 | 实际模式 == 布局计划表(P3 蓝图) | 中 |\n\n## 二、Critic 执行协议（agent 巡检 prompt 模板）\n\n```\n你是 PPT 视觉质量巡检员。以下是 N 页 PowerPoint 渲染图（路径列表）。\n请逐页用 Read 打开并严格视觉检查，**假设一定有问题是真的有，找出它们**。\n对每一页检查 critic_checklist.md 的 12 项（重叠/溢出/图表/装饰/页脚/间距/页边距/对齐/对比/字体/占位/模式一致）。\n要求：\n- 按页列出问题（哪怕轻微），含「严重度」。\n- 每页一句话总体判断：OK / 需修（列 Top 问题）。\n- 末尾给 Top 5 最该优先修的问题（按严重度）。\n- 不修改文件，只报告。报告≤600 字。\n```\n\n> 转图用 PyMuPDF：`fitz.open(pdf)` → `page.get_pixmap(dpi=110).save(f'slide-{i+1:02d}.jpg')`。\n> 渲染前用 LibreOffice：`soffice --headless --convert-to pdf`。\n\n## 三、修复与复检\n\n1. critic 报告的问题，**高严重度必须修**，中/低严重度酌情（用户要求宽松排版时优先保可读）。\n2. 修复后**只重渲染问题页**复检，确认通过。\n3. 复检仍有高严重度未修 → 退回生成环节，禁止交付。\n\n## 四、交付标注（强制）\n\ncritic 通过后，在交付消息与文件命名中标注状态：\n\n- **「可直接用」**：无高/中严重度问题，模式与蓝图一致。\n- **「待确认」**：存在中/低问题或【待填真实数据】占位，需用户核对。\n- 编排模式产出的三件套，默认标「待确认」直至用户复核。\n\n## 五、与 Skill 工作流的衔接\n\n- 触发点：**Phase 3 生成 PPT 之后、交付之前**（见 SKILL.md Phase 3.3）。\n- 输入：PPT 文件 + 布局计划表（蓝图）。\n- 输出：critic 报告 + 修复后的 PPT + 状态标注。\n- 若用户走「编排模式」全自动，critic 仍为强制门，不可跳过（仅把「待确认」标注权交给用户）。"},{"path":"references/external_research.md","content":"# 外部资料搜集与可信度评估（Phase 1.5 细则）\n\n> 锚定用户资料库：`08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt.txt`（5 类诊断方法）、\n> `28Mckinsey-如何建立演讲技能.ppt.txt`（「以无可争议的内容来陈述情况」）、\n> `13Mckinsey-七+步+成+诗.ppt.txt`（Step4/5 工作计划与关键分析：资料来源、从专家处取数）。\n> 本文件指导 skill 在内部材料不足时，**主动组织外部情报搜集**并严格评估可信度。\n\n---\n\n## 一、何时需要外部搜集（触发条件）\n\n从故事线逻辑树分支出发，逐支判断。出现下列任一情况即列入「证据缺口清单」：\n- 结论缺**行业基准 / 市场规模 / 增速**（如「该细分市场增速领先」需外部数据）。\n- 缺**竞品 / 对标企业**实证（如「模式优于同业」需外部对比）。\n- 缺**政策 / 监管口径**（如「受新规利好」需原文与生效时点）。\n- 缺**客户 / 用户行为**外部证据（如「用户愿为 X 付费」需调研/交易数据）。\n- 缺**专家判断**支撑假设（七步成诗 Step5「从专家处取数」）。\n\n产物：`故事线_*.md` 中的「外部资料缺口与搜集计划」一节（分支 → 缺什么 → 用哪类诊断方法 → 计划来源）。\n\n---\n\n## 二、四类搜集策略（源自 08 的 5 类诊断方法）\n\n| 策略（08 原文） | 适用缺口 | 动作要点 |\n|---|---|---|\n| **全身扫描 full-potential scan** | 行业/市场/技术全景、机会规模 | 广覆盖检索行业报告、市场格局、技术趋势；先求全再求精 |\n| **序列分析 sequential analysis** | 沿价值链/时间线的连贯证据 | 按「上游→中游→下游」或「过去→现在→趋势」顺序取数，形成证据链 |\n| **任务分析 / OVA** | 客户/用户目标—价值证据 | 从「用户要达成什么目标、看重什么价值」反推需找的外部行为/偏好数据 |\n| **价值评估 value assessment** | 把感觉变成数量级 | 用外部基准量化机会/问题规模（TAM/SAM、弹性、ROI 量级） |\n| （参考）**问题图/假设树** | 验证或推翻某假设 | 用是/否可证伪的问题设计检索，找能一锤定音的外部证据 |\n\n---\n\n## 三、工具与动作\n\n- **`WebSearch`**：用 `query_keyword_groups` 一次覆盖多组关键词（中英双语、同义表述都给），`topic` 选 `finance`/`technology`/`news` 等提高相关度。每组 5 条上限，必要时分多组。\n- **`WebFetch`**：对检索到的权威页抓正文提炼，避免只看摘要。\n- **联网取数**：统计局/央行/交易所/公司财报/研报原文；优先一手。\n- **纪律（13 Step5）**：简化分析、估算数量级、80/20、从专家取数、**不轻信大线性计划、不轻信单一来源**。\n\n---\n\n## 四、可信度评估（源自 28「以无可争议的内容来陈述情况」）\n\n### 4.1 来源分级\n- **一手（A 级）**：政府统计/监管文件/公司财报/招股书/法院文书。最可信，优先引用。\n- **二手（B 级）**：券商研报/咨询报告（麦肯锡/BCG/德勤等）/学术期刊。需看方法与样本。\n- **媒体/自媒体（C 级）**：作线索，不作核心论据；除非被 A/B 佐证。\n\n### 4.2 三角验证\n- 每条**关键**外部证据至少 **2 个独立来源**交叉印证；仅 1 源时在故事线标注「待验证」。\n- 来源间冲突时，取口径更清晰、时点更新近、方法更透明者，并说明差异。\n\n### 4.3 口径透明\n- 标注**数据时点**（如「2025 年报」）与**统计口径**（如「口径含/不含XX」）。\n- **估算值不得伪装成精确值**：用量级词（约/超/近）或区间，不写伪精确小数。\n- PPT 中每张外部数据图带**脚注：来源 + 时点**。\n\n### 4.4 反「伪创新 / 伪数据」审查（用户偏好）\n- 警惕「新词堆砌无新实质」「把工程组合包装成范式突破」的外部叙事。\n- 外部证据若用于支撑颠覆性结论，必须满足其一：重定义客户问题 / 重构价值归属 / 把非结构化变可计算可定价。\n\n---\n\n## 五、回填与衔接\n\n- 通过评估的证据回填 `故事线_*.md` 对应分支的「资料来源」，并标 A/B/C 级与口径。\n- Phase 3 出 PPT 时，外部来源作为脚注；演讲稿 Q&A 预案预设「这数据哪来的 / 口径是什么」的应答。\n\n---\n\n## 六、自检\n\n- [ ] 每个证据缺口都指派了诊断方法类别？\n- [ ] 关键外部证据 ≥2 独立来源印证？\n- [ ] 来源分级与口径时点已标注？\n- [ ] 估算值未伪装成精确值？\n- [ ] 外部数据在 PPT 有脚注、在演讲稿有 Q&A 预案？"}],"languages":[],"docsSourceLabel":"CLAWHUB","editorialOverview":"麦肯锡风格咨询交付 skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）。核心差异：方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 44 份真实麦肯锡资料库（已全量吸收、逐份落位）。客户上传材料后，先用七步成诗锁定问题，自主搜集并评估外部资料填补证据缺口，生成故事线 md，确认后出 PPT+战略文档+演讲稿三件套。具备：50+ 可视化布局目录、AX Labs 式可解释布局选型、python-pptx 复用绘图引擎、Critic 视觉质量门、端到端自主编排。触发：帮我做咨询方案、根据资料出 PPT、用麦肯锡方法梳理故事线、结构化客户输入、搜集外部资料支撑论证、写演讲稿、做图表/可视化。 Skill: mckinsey-library Owner: forrestneo Summary: 麦肯锡风格咨询交付 skill（中文名「麦肯锡资料库顾问」）。核心差异：方法论不是通用知识，而是直接来自用户提供的 44 份真实麦肯锡资料库（已全量吸收、逐份落位）。客户上传材料后，先用七步成诗锁定问题，自主搜集并评估外部资料填补证据缺口，生成故事线 md，确认后出 PPT+战略文档+演讲稿三件套。具备：50+ 可视化布局目录、AX Labs 式可解释布局选型、python-pptx 复用绘图引擎、Critic 视觉质量门、端到端自主编排。触发：帮我做咨询方案、根据资料出 PPT、用麦肯锡方法梳理故事线、结构化客户输入、搜集外部资料支撑论证、写演讲稿、做图表/可视化。 Tags: latest:0.1.0 Version history: v0.1.0 | 2026-08-10T16:16:38.062Z | auto Init","editorialQuality":{"score":100,"threshold":65,"status":"ready","wordCount":713,"uniquenessScore":61,"reasons":[]}},"media":{"evidence":{"source":"no-media","verified":false,"confidence":"low","updatedAt":"2026-10-09T21:21:17.128Z","emptyReason":"No screenshots, media assets, or demo links are available."},"primaryImageUrl":null,"mediaAssetCount":0,"assets":[],"demoUrl":null},"ownerResources":{"evidence":{"source":"unclaimed","verified":false,"confidence":"low","updatedAt":"2026-10-09T21:21:17.128Z","emptyReason":"This page has not been claimed by the agent 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