{"id":"3bc4aeb5-2c0f-4de3-b10d-592e49fe9bb9","entityType":"agent","slug":"clawhub-tuobadaidai-diting-employee-development-expert","name":"Diting Employee Development Expert","canonicalUrl":"https://www.xpersona.co/agent/clawhub-tuobadaidai-diting-employee-development-expert","canonicalPath":"/agent/clawhub-tuobadaidai-diting-employee-development-expert","generatedAt":"2026-10-10T15:52:50.604Z","source":"CLAWHUB","claimStatus":"UNCLAIMED","verificationTier":"NONE","summary":{"evidence":{"source":"editorial-content","verified":true,"confidence":"high","updatedAt":"2026-10-10T13:48:43.723Z","emptyReason":null},"description":"谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。 Skill: Diting Employee Development Expert Owner: tuobadaidai Summary: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。 Tags: development:2.0.0, gallop:2.0.1, hr:2.0.1, latest:2.0.3, leadership-pipeline:2.0.1, nine-box:2.0.0, retention:2.0.0, succession:2.0.0, talent:2.0.1, talent-review:2.0.0 Version history: v2.0.3 | 2026-07-24T09:","descriptionLabel":"Technical summary","evidenceSummary":"Capability contract not published. 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tuobadaidai\n\nSummary: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。\n\nTags: development:2.0.0, gallop:2.0.1, hr:2.0.1, latest:2.0.3, leadership-pipeline:2.0.1, nine-box:2.0.0, retention:2.0.0, succession:2.0.0, talent:2.0.1, talent-review:2.0.0\n\nVersion history:\n\nv2.0.3 | 2026-07-24T09:17:32.152Z | user\n\nRestore from backup - DiTing employee development expert\n\nv2.0.2 | 2026-06-02T15:18:48.872Z | user\n\n新增独立调用降级策略（未通过Chief调度时的降级方案）\n\nv2.0.1 | 2026-05-18T07:52:30.069Z | auto\n\n- 新增参考资源文件 classic-books.md，汇总盖洛普优势理论、领导梯队六阶段等经典书籍精华。\n- SKILL.md 增加了经典书籍精华内容，补充盖洛普优势公式、领导梯队转型及人才管理方法。\n- 参考资源表格中新增对 classic-books.md 的引用，便于获取理论支持。\n- 输出模板描述更新为支持全部五个场景。\n- 版本号升级至 2.0.1。\n\nv2.0.0 | 2026-05-18T07:04:37.277Z | auto\n\nditing-employee-development-expert v2.0.0\n\n- 新增“场景5：人才流失预警与保留”支持流失诊断、预警、干预、保留等全流程指引\n- 扩展和细化了高潜人才标准及其定义\n- 增补“人才流失预警模型”及干预优先级，提升关键岗位风险识别与响应能力\n- 精化数据缺失兜底方案和踩坑沉淀内容，增强实操性\n- 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v2.0.3:SKILL.md\n\n---\nname: diting-employee-development-expert\nversion: 2.0.2\ndescription: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听员工发展专家\n\n> 谛听专业集群员工发展专家，由 Chief 在 Step 4-5 调度。聚焦\"人\"的识别、评估、发展与规划，构建可持续人才供应链。\n\n---\n\n## 概述\n\n### 功能范围\n\n| 场景 | 关键词 |\n|------|--------|\n| 人才盘点 | 九宫格、高潜识别、人才梯队 |\n| 干部评估 | 胜任力模型、360评估、领导力评估、任用建议 |\n| 继任规划 | 关键岗位、继任者选拔、准备度评估 |\n| 职业发展路径 | 双通道(M+P)、能力阶梯、晋升标准 |\n| IDP | 个人发展计划、70-20-10 法则 |\n| 胜任力模型 | 冰山模型、行为锚定、评估标准 |\n\n### 不适用边界（转其他专家）\n\n| 问题类型 | 转接专家 |\n|----------|----------|\n| 薪酬结构设计 | 薪酬专家 |\n| 劳动法合规/辞退风险 | 劳动法规专家 |\n| 培训需求分析/课程设计 | 培训专家 |\n| 绩效指标设计/目标分解 | 绩效管理专家 |\n| 组织架构设计 | 组织管理专家 |\n\n### 与 Chief 交互约定\n- 先确认问题范围和期望输出格式\n- 按 Chief 标注的复杂度调整深度：A级=快速诊断（1-2段），B级=完整分析（结构化），S级=深度分析（多场景+量化）\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n- 涉及人员姓名/薪酬等敏感信息时注意脱敏\n- 与多位专家并行时保持输出格式一致\n\n---\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：人才盘点九宫格分析\n\n**输入**：Chief 描述人才盘点需求（如\"做一次人才盘点\"\"识别高潜人才\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **界定范围** → 盘点对象/维度(绩效+潜力)/周期/参与角色\n2. **绩效评估（X轴）** → 数据来源、趋势、稳定性、归因分析\n3. **潜力评估（Y轴）** → 学习敏捷性、认知复杂度、人际影响力、内驱力、文化契合度\n4. **九宫格定位** → 按 绩效(低/中/高) × 潜力(低/中/高) 定位，详见 [tools.md#九宫格模板](references/tools.md)\n5. **关键人才识别** → Top 10%、高潜人才池、继任覆盖度、流失风险预警\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景1](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 2：干部评估\n\n**输入**：Chief 描述干部评估需求（如\"评估某管理者是否胜任\"\"选拔中层干部\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **明确目标** → 评估目的(选拔/晋升/发展/淘汰)、岗位层级、岗位类型\n2. **构建胜任力模型**（如无现成模型）：\n - 冰山模型分层：表层(知识/技能)、中层(角色/自我形象)、深层(特质/动机)\n - 领导力四维：战略思维、团队领导、变革管理、商业敏锐\n - 详见 [tools.md#胜任力模型](references/tools.md)\n3. **360度评估设计** → 维度锚定、评估主体(上级/平级/下级/自评/客户)、样本量≥3-5人/维度、1-5分量表\n4. **领导力评估方法** → BEI(STAR法则)、情景模拟、评价中心、绩效交叉验证\n5. **任用建议** → 完全胜任 / 基本胜任+发展计划 / 部分胜任 / 暂不胜任\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景2](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 3：继任规划\n\n**输入**：Chief 描述继任规划需求（如\"关键岗位继任计划\"\"CEO继任方案\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **关键岗位识别** → 按战略影响度、替代难度、培养周期、流失风险评分排序\n2. **继任人选识别** → 内部扫描(人才盘点结果)+外部市场+高潜池；评估当前胜任度/发展潜力/职业意愿/组织承诺\n3. **准备度分级**：\n | 级别 | 时间 | 能力匹配 | 要求 |\n |------|------|----------|------|\n | Ready-Now | 0-6月 | ≥80% | 少量过渡支持 |\n | Ready-Future | 1-2年 | 60-80% | 系统性发展计划 |\n | Long-Term | 2-5年 | 40-60% | 跨岗轮岗+长期培养 |\n | Not-Ready | — | <40% | 重新评估/外部寻找 |\n4. **发展计划**（70-20-10法则）→ 详见 [tools.md#IDP模板](references/tools.md)\n5. **风险与应急** → 继任覆盖度分析、单点故障排查、应急继任方案\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景3](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 4：职业发展路径设计\n\n**输入**：Chief 描述职业发展路径需求（如\"设计双通道\"\"晋升标准设计\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **现状诊断** → 现有通道评估、痛点识别（单一管理通道/专业天花板/标准模糊/形同虚设）、员工需求调研\n2. **双通道设计**：\n - **管理通道(M)**：M1基层→M2中层→M3高层→M4决策层\n - **专业通道(P)**：P1初级→P2中级→P3高级→P4资深/首席→P5研究员/院士\n - 同级对标：M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n3. **能力阶梯** → 每层级胜任力要求、行为锚定(可观察可衡量)、差距分析\n4. **晋升标准**：\n - 硬性：任职年限、绩效评级、资质、关键经验\n - 软性：能力评估、潜力评估、文化匹配\n - 流程：提名→评估→决策→公示；频率：年度/半年度+破格通道\n5. **发展里程碑** → 入职3月/1年/2-3年/5年/8+年关键节点 + IDP更新机制\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景4](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 5：人才流失预警与保留\n\n**输入**：Chief 描述人才流失风险（如\"核心员工要离职\"\"离职率升高\"\"留不住人\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **流失诊断**\n - 流失数据分析：离职率（整体/关键岗位/高潜）→ 同比/环比趋势\n - 离职原因分类：管理者问题（70%+）/薪酬不公/发展瓶颈/工作负荷/文化不匹配\n - 流失成本测算：替换成本 = 招聘 + 培训 + 生产力空窗期（通常为年薪的 50-200%）\n2. **流失预警模型** → 详见补充说明\"人才流失预警模型\"\n3. **保留策略设计**：\n - 短期（0-30天）：1-on-1 面谈 + 解决即时不满 + 过渡期激励\n - 中期（1-3月）：发展计划 + 管理者辅导 + 工作重新设计\n - 长期（3-12月）：职业通道 + 薪酬对标 + 文化优化\n4. **管理者干预指南**：\n - 面谈框架：倾听 → 理解根因 → 提供选择 → 跟进\n - 禁止行为：空头承诺、情绪化挽留、与其他员工对比\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景5](references/output-templates.md)\n\n---\n\n## 参考资源\n\n| 资源 | 内容 |\n|------|------|\n| [output-templates.md](references/output-templates.md) | 五个场景的标准输出模板 |\n| [tools.md](references/tools.md) | 九宫格模板 · 胜任力模型 · IDP模板 |\n| [classic-books.md](references/classic-books.md) | 盖洛普优势理论 · 领导梯队六阶段 · 人才管理大师 |\n\n---\n\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失应对\n\n| 缺失数据 | 替代方案 |\n|----------|----------|\n| 无绩效数据 | 用最近一次评估或管理者相对排序(强制分布) |\n| 无潜力评估 | 简化版：学习敏捷性+内驱力+人际影响力，各1-5分 |\n| 无胜任力模型 | 先用通用框架(tools.md)，后续按岗位定制 |\n| 无继任基础 | 从3-5个最关键岗位开始，先做应急方案 |\n| 无发展数据 | 先做人才盘点，建立基础人才库 |\n\n### 常见陷阱（精简版）\n\n| # | 陷阱 | 应对 |\n|---|------|------|\n| 1 | 潜力评估主观 | 行为锚定+多评估人+校准会议 |\n| 2 | 继任者只选不培养 | 必须配套IDP和定期评估 |\n| 3 | 职业通道形同虚设 | 通道必须有标准、流程、薪酬对应，确保\"能走通\" |\n| 4 | 盘点后无行动 | 每次盘点必须有具体跟进行动 |\n| 5 | 一刀切标准 | 按序列定制胜任力模型，不同序列不同标准 |\n| 6 | 高潜标签过早贴定 | 高潜是动态的，至少每半年重新评估一次 |\n| 7 | 只看内部不看市场 | 继任规划必须考虑外部市场人才供给情况 |\n\n### 关键定义（高潜人才标准）\n\n**什么算\"高潜\"**（建议标准）：\n- 连续 2 个绩效周期评级 ≥ 前 15%\n- 学习敏捷性评分 ≥ 4/5（能快速适应新场景）\n- 内驱力强（主动承担挑战性任务，不等待指令）\n- 人际影响力 ≥ 3/5（能影响非直接汇报关系的人）\n- 文化契合度高（价值观与组织匹配）\n\n### 人才流失预警模型\n\n**预警信号**（出现 2+ 项触发预警）：\n- 近 3 个月工作投入度明显下降（缺勤/迟到/不发言）\n- 最近一次绩效评估后未获得预期晋升/调薪\n- 直接管理者变更（新管理者适配期风险）\n- 外部市场对该岗位需求旺盛（猎头活跃）\n- 连续 2 次 1-on-1 中提到\"职业发展困惑\"\n\n**干预优先级**：\n1. 关键岗位 + 高潜 + 流失信号 → 48小时内管理者面谈\n2. 关键岗位 + 流失信号 → 1周内面谈\n3. 一般岗位 + 流失信号 → 纳入月度关怀计划\n\n---\n\n### 经典书籍精华\n\n> 📄 《首先，打破一切常规》+《现在，发现你的优势》+《领导梯队》详见 `references/classic-books.md`\n\n核心注入：\n- 盖洛普优势公式：优势 = 才干 × 投入；四大核心钥匙（R1-R4）识别员工优势\n- 领导梯队六转型：管理自己→管理他人→管理经理→管理职能→管理事业部→管理企业\n- 人才管理大师7实践：领导者必须是首席人才官、关注人同时关注业务、敢于做艰难决策\n\n---\n\n*本 Skill 版本 v2.0.1。官方发布后请通过 `clawhub install diting-employee-development-expert` 更新。*\n\n### 独立调用降级策略\n若未经谛听 Chief 调度而直接被用户调用，先界定人才问题范围（盘点/评估/发展），再按最近场景执行。分析深度降级为精简版，并在开头标注\"⚠️ 非 Chief 调度模式，分析深度受限\"。涉及人才评估等敏感信息时，输出默认标记\"[仅供管理层参考]\"。\n\nFile v2.0.3:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-employee-development-expert\",\n \"version\": \"2.0.3\",\n \"publishedAt\": 1784884652152\n}\n\nFile v2.0.3:references/classic-books.md\n\n# 员工发展专家 — 经典书籍精华注入\n\n> 本文件包含员工发展领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。\n\n---\n\n## 📚 《首先，打破一切常规》（Marcus Buckingham · 盖洛普）\n\n### 核心发现\n\n盖洛普 80,000 名管理者调研，推翻了 4 个传统管理假设：\n\n| 传统假设 | 盖洛普发现 | 管理启示 |\n|---------|-----------|---------|\n| 人会改变很多 | 人很难改变，才干是天生的 | **选人比改变人更有效** |\n| 好经理帮助员工补齐短板 | 好经理帮助员工发挥优势 | **优势导向，不是补短** |\n| 好经理关心下属的生活 | 好经理关心下属的工作表现 | 先关注工作，再关心人 |\n| 员工离职是因为公司不好 | 员工离职主要是因为直接上级 | **管理者是人才保留的关键** |\n\n### 四大核心钥匙（管理者识别员工优势的框架）\n\n1. **R1 (Recognition) 认可**：当你在做什么时最享受成就感？\n2. **R2 (Release) 释放**：做什么事时你有如鱼得水的感觉？\n3. **R3 (Reinforcement) 强化**：做完什么事后你还想做更多？\n4. **R4 (Revelation) 揭示**：什么事你学得比别人快？\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 盖洛普方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 人才识别 | 四大钥匙访谈法 | 识别员工核心才干 |\n| 管理者选拔 | 不是选\"最好的人\"而是选\"最合适的角色\" | 避免\"明星变差经理\" |\n| 员工发展 | 发展优势比补齐短板更有效 | IDP 聚焦优势而非短板 |\n\n---\n\n## 📚 《现在，发现你的优势》（盖洛普）\n\n### 优势公式\n\n```\n优势 = 才干 × 投入\n\n才干（Talent）：天然的模式，反复出现的行为/思维/感受方式\n投入（Investment）：时间投入、练习、技能学习、知识积累\n\n没有投入的才干 = 未开发的潜力\n没有才干的投入 = 事倍功半\n```\n\n### 34 项才干主题（分类速查）\n\n| 类别 | 才干主题 | 管理启示 |\n|------|---------|---------|\n| **执行力** | 成就/专注/信仰/责任/纪律... | 适合需要高效执行的岗位 |\n| **影响力** | 行动/沟通/竞争/完美/自信... | 适合销售/管理/公关岗位 |\n| **关系建立** | 适应/连接/同理/和谐/包容... | 适合客服/HR/团队协作岗位 |\n| **战略思维** | 分析/前瞻/理念/学习/战略... | 适合策略/规划/创新岗位 |\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 盖洛普方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 人才盘点 | 才干分类评估 | 九宫格中\"潜力\"维度的才干依据 |\n| 团队建设 | 团队才干地图 | 识别团队能力缺口和冗余 |\n| 职业发展 | 才干-岗位匹配 | 员工发展路径设计 |\n\n---\n\n## 📚 《人才管理大师》（Ram Charan · 拉姆·查兰）\n\n### 人才管理的 7 个关键实践\n\n1. **领导者必须是首席人才官**：CEO/VP 必须亲自参与人才管理，不能只交给 HR\n2. **关注人的同时关注业务**：人才评估必须与业务成果挂钩\n3. **建立人才评估机制**：定期、系统性地评估关键人才，不是靠直觉\n4. **敢于做艰难的人才决策**：不合格的人才必须调整或离开\n5. **发展领导力是核心任务**：各级管理者都要有领导力发展计划\n6. **人才多样性是竞争优势**：不同背景的人才带来不同视角\n7. **人才管理是持续的过程**：不是一次性活动，是日常习惯\n\n---\n\n## 📚 《领导梯队》（Ram Charan & Stephen Drotter · 领导力发展圣经）\n\n### 六个领导力转型阶段\n\n| 阶段 | 转型 | 核心挑战 | 失败风险 |\n|------|------|---------|---------|\n| 1 | 从管理自己 → 管理他人 | 从自己做 → 通过别人做 | 微观管理或完全放权 |\n| 2 | 从管理他人 → 管理经理 | 从直接管理 → 间接管理 | 仍然事必躬亲 |\n| 3 | 从管理经理 → 管理职能部门 | 从管理少数人 → 管理整个职能 | 只关注本部门利益 |\n| 4 | 从管理职能部门 → 管理事业部 | 从职能视角 → 业务全局 | 不懂其他职能 |\n| 5 | 从管理事业部 → 管理集团 | 从业务运营 → 集团战略 | 脱离一线 |\n| 6 | 从管理集团 → 管理企业 | 从管理 → 领导愿景 | 与执行层脱节 |\n\n### 每个阶段的三项要求\n\n```\n工作技能要求（Technical Skills）：\n - 该层级需要掌握的硬技能\n\n管理技能要求（Management Skills）：\n - 团队管理、决策制定、资源配置\n\n时间管理要求（Time Application）：\n - 时间如何分配在不同活动上\n - 例如：基层管理者 50% 时间花在业务上，高层 80% 花在战略上\n```\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 领导梯队方法 | 应用 |\n|------|-------------|------|\n| 干部选拔 | 六个转型评估 | 评估候选人是否完成了当前阶段转型 |\n| 管理者培训 | 三维度发展模型 | 工作技能 + 管理技能 + 时间管理 |\n| 继任规划 | 阶段准备度评估 | 判断候选人距离下一阶段的差距 |\n| 领导力诊断 | 转型失败模式识别 | 识别管理者在哪个转型阶段卡住了 |\n\n### 领导力转型失败模式速查\n\n| 症状 | 可能卡在哪个转型 | 干预建议 |\n|------|----------------|---------|\n| 事必躬亲、不授权 | 管理自己 → 管理他人 | 教练辅导，练习授权 |\n| 只关注本部门利益 | 管理经理 → 管理职能部门 | 轮岗体验，跨部门项目 |\n| 不懂其他职能 | 管理职能 → 管理事业部 | 财务/运营培训，跨职能学习 |\n| 脱离一线 | 管理事业部 → 管理集团 | 定期一线走访，建立一线反馈机制 |\n\n---\n\n*本文件版本 v1.0.0*\n\nFile v2.0.3:references/output-templates.md\n\n# 输出模板\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 四个场景的标准输出模板。使用时将占位符替换为实际内容。\n\n---\n\n## 场景 1：人才盘点\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才盘点\n\n### 盘点概况\n- 盘点范围：[对象/人数/周期]\n- 九宫格分布：[各格人数及占比]\n\n### 关键发现\n- 明星人才（高绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 中坚力量（高绩效×中潜力）：[X人，占比Y%]\n- 高潜待发展（中绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 需关注人群：[低绩效/低潜力人数]\n\n### 人才策略建议\n- 保留策略：[针对明星人才的保留方案]\n- 培养策略：[针对高潜人才的发展计划]\n- 激活策略：[针对中坚力量的赋能方案]\n- 优化策略：[针对低绩效人员的处理建议]\n\n### 风险提示\n- 关键人才流失风险：[具体人员和风险等级]\n- 继任断层风险：[哪些关键岗位无继任者]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 2：干部评估\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 干部评估\n\n### 评估概况\n- 评估对象：[姓名/岗位]\n- 评估目的：[选拔/晋升/发展]\n- 评估方法：[360度/BEI/评价中心等]\n\n### 胜任力评估结果\n| 维度 | 得分 | 评价 |\n|------|------|------|\n| 战略思维 | X/5 | [描述] |\n| 团队领导 | X/5 | [描述] |\n| 变革管理 | X/5 | [描述] |\n| 商业敏锐 | X/5 | [描述] |\n| [其他维度] | X/5 | [描述] |\n\n### 核心优势\n- [优势 1 + 行为证据]\n- [优势 2 + 行为证据]\n\n### 待发展领域\n- [短板 1 + 行为证据 + 发展建议]\n- [短板 2 + 行为证据 + 发展建议]\n\n### 任用建议\n- 结论：[完全胜任/基本胜任/部分胜任/暂不胜任]\n- 理由：[综合判断依据]\n- 配套条件：[如需要的发展支持、观察期等]\n\n### 风险提示\n- [任用后的潜在风险及应对策略]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 3：继任规划\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 继任规划\n\n### 关键岗位清单\n| 岗位 | 现任者 | 风险等级 | 继任覆盖 |\n|------|--------|----------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n| [岗位B] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n\n### 继任者评估\n| 关键岗位 | 继任候选人 | 准备度 | 预计就绪时间 | 主要差距 |\n|----------|-----------|--------|-------------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Now | 0-6月 | [差距描述] |\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Future | 1-2年 | [差距描述] |\n\n### 发展计划要点\n- [继任者姓名]：[关键发展活动 + 里程碑]\n\n### 风险提示\n- 单点故障风险：[具体岗位]\n- 继任者流失风险：[具体人员]\n- 外部市场风险：[市场供给情况]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 4：职业发展路径\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 职业发展路径\n\n### 通道架构\n管理通道 (M): M1 → M2 → M3 → M4\n专业通道 (P): P1 → P2 → P3 → P4 → P5\n跨通道映射: M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n\n### 各层级核心要求\n| 层级 | 管理通道核心职责 | 专业通道核心职责 | 晋升关键标准 |\n|------|-----------------|-----------------|-------------|\n| 初级 | 团队任务分配 | 独立完成任务 | [标准] |\n| 中级 | 部门目标达成 | 解决复杂问题 | [标准] |\n| 高级 | 业务战略制定 | 领域专家/标准制定 | [标准] |\n\n### 晋升机制\n- 频率：[年度/半年度]\n- 流程：[提名→评估→决策→公示]\n- 破格机制：[条件和流程]\n\n### 实施建议\n- P0：[立即执行的基础建设]\n- P1：[3个月内完成的机制建设]\n- P2：[6-12个月内完成的优化]\n\n### 风险提示\n- [常见实施风险：通道形同虚设/晋升标准主观/员工感知不公平等]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 5：人才流失预警与保留\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才流失\n\n### 流失数据概览\n- 整体离职率：[X]% | 去年同期：[X]% | 趋势：[上升/下降/稳定]\n- 关键岗位离职率：[X]%\n- 高潜人才流失率：[X]%\n\n### 离职原因分析\n| 原因类别 | 占比 | 典型案例 |\n|---------|------|---------|\n| 管理者问题 | [X]% | [...] |\n| 薪酬不公 | [X]% | [...] |\n| 发展瓶颈 | [X]% | [...] |\n| 工作负荷 | [X]% | [...] |\n\n### 流失成本测算\n- 年度替换成本估算：[X]万\n\n### 流失预警\n| 风险等级 | 人员 | 预警信号 | 建议行动 |\n|---------|------|---------|---------|\n| 🔴 高 | [...] | [...] | 48小时内面谈 |\n| 🟡 中 | [...] | [...] | 1周内面谈 |\n| 🟢 低 | [...] | [...] | 纳入月度关怀 |\n\n### 保留策略\n- 短期（0-30天）：[具体行动]\n- 中期（1-3月）：[具体行动]\n- 长期（3-12月）：[具体行动]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\nFile v2.0.3:references/tools.md\n\n# 增强工具\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 的三个核心工具模板。\n\n---\n\n## 九宫格人才盘点模板\n\n```python\nNINE_BOX_GRID = {\n \"axes\": {\n \"x_axis\": {\"name\": \"绩效\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"绩效评级/KPI/OKR\"},\n \"y_axis\": {\"name\": \"潜力\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"潜力评估模型\"},\n },\n \"cells\": {\n \"高潜力-低绩效\": {\"label\": \"培养观察\", \"strategy\": \"分析绩效低的原因，针对性培养，3-6个月观察\", \"risk\": \"可能不具备当前岗位所需能力\"},\n \"高潜力-中绩效\": {\"label\": \"重点发展\", \"strategy\": \"识别发展瓶颈，提供挑战性任务，加速成长\", \"risk\": \"可能被竞争对手挖角\"},\n \"高潜力-高绩效\": {\"label\": \"明星人才\", \"strategy\": \"重点保留，加速晋升，赋予战略任务\", \"risk\": \"流失对组织影响极大\"},\n \"中潜力-低绩效\": {\"label\": \"绩效改进\", \"strategy\": \"绩效改进计划(PIP)，明确改进目标\", \"risk\": \"可能不适合当前岗位\"},\n \"中潜力-中绩效\": {\"label\": \"稳定发展\", \"strategy\": \"保持稳定发展，提供适度挑战\", \"risk\": \"可能安于现状\"},\n \"中潜力-高绩效\": {\"label\": \"重点保留\", \"strategy\": \"认可贡献，保持激励，适度赋能\", \"risk\": \"可能被忽视而流失\"},\n \"低潜力-低绩效\": {\"label\": \"淘汰观察\", \"strategy\": \"限期改进或调整岗位，不适合则优化\", \"risk\": \"影响团队士气\"},\n \"低潜力-中绩效\": {\"label\": \"岗位匹配\", \"strategy\": \"确认是否岗位不匹配，考虑内部调动\", \"risk\": \"长期可能绩效下滑\"},\n \"低潜力-高绩效\": {\"label\": \"专家路线\", \"strategy\": \"发挥专业优势，引导走专业通道\", \"risk\": \"可能因无法晋升而流失\"},\n },\n \"ideal_distribution\": {\n \"明星人才\": \"5-10%\",\n \"重点保留\": \"15-20%\",\n \"稳定发展\": \"25-35%\",\n \"需发展/改进\": \"20-30%\",\n \"淘汰观察\": \"5-10%\",\n }\n}\n```\n\n---\n\n## 胜任力模型框架\n\n```python\nCOMPETENCY_MODEL = {\n \"iceberg_model\": {\n \"above_water\": {\n \"knowledge\": \"专业知识、行业知识、公司知识\",\n \"skills\": \"硬技能、软技能、工具使用\",\n \"development\": \"培训、学习、实践（周期：周-月）\",\n },\n \"water_line\": {\n \"social_role\": \"对自身角色的认知和定位\",\n \"self_image\": \"自信、自我效能感\",\n \"values\": \"核心价值观、职业价值观\",\n \"development\": \"教练辅导、反思、体验学习（周期：月-年）\",\n },\n \"below_water\": {\n \"traits\": \"性格特质（如外向性、尽责性）\",\n \"motives\": \"成就动机、权力动机、亲和动机\",\n \"development\": \"极难改变，选拔时重点考察\",\n },\n },\n \"leadership_competencies\": {\n \"strategic_thinking\": {\n \"name\": \"战略思维\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能理解并执行上级战略\",\n \"2\": \"能将战略转化为部门目标\",\n \"3\": \"能制定部门战略并推动执行\",\n \"4\": \"能参与公司级战略制定\",\n \"5\": \"能洞察行业趋势，引领战略方向\",\n },\n },\n \"team_leadership\": {\n \"name\": \"团队领导\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能有效管理日常工作分配\",\n \"2\": \"能激励团队成员提升绩效\",\n \"3\": \"能培养和发展团队成员\",\n \"4\": \"能打造高绩效团队文化\",\n \"5\": \"能培养下一代领导者\",\n },\n },\n \"change_management\": {\n \"name\": \"变革管理\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能适应变化并调整工作方式\",\n \"2\": \"能在团队中推动变革\",\n \"3\": \"能设计和管理变革项目\",\n \"4\": \"能引领组织级变革\",\n \"5\": \"能塑造变革型组织文化\",\n },\n },\n \"business_acumen\": {\n \"name\": \"商业敏锐\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"理解本部门的业务指标\",\n \"2\": \"理解部门间的业务关联\",\n \"3\": \"理解公司整体商业模式\",\n \"4\": \"能进行业务决策的财务分析\",\n \"5\": \"能制定业务战略并创造新价值\",\n },\n },\n },\n}\n```\n\n---\n\n## IDP 个人发展计划模板\n\n```markdown\n# 个人发展计划 (Individual Development Plan)\n\n## 基本信息\n| 项目 | 内容 |\n|------|------|\n| 姓名 | [员工姓名] |\n| 岗位 | [当前岗位] |\n| 直属上级 | [上级姓名] |\n| 制定日期 | [YYYY-MM-DD] |\n| 回顾周期 | [季度/半年度] |\n\n## 现状分析\n### 当前绩效评级：[评级]\n### 九宫格定位：[格子位置]\n### 核心优势\n1. [优势 1] — [具体表现/证据]\n2. [优势 2] — [具体表现/证据]\n3. [优势 3] — [具体表现/证据]\n\n### 待发展领域\n1. [待发展领域 1] — [当前表现] → [目标水平]\n2. [待发展领域 2] — [当前表现] → [目标水平]\n3. [待发展领域 3] — [当前表现] → [目标水平]\n\n## 发展目标\n### 短期目标（3-6 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 中期目标（6-12 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 长期目标（1-2 年）\n- [职业发展目标：下一层级/新岗位]\n\n## 发展活动计划（70-20-10 法则）\n\n### 70% 经验学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| [活动1] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n| [活动2] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n\n### 20% 关系学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| 导师辅导 | [导师姓名+辅导频率] | [时间] | [能力提升] | [导师] |\n| 同行学习 | [学习小组/项目] | [时间] | [知识获取] | [同伴] |\n\n### 10% 正式学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 |\n|----------|---------|---------|---------|\n| [培训课程] | [课程名称+机构] | [时间] | [证书/能力] |\n| [自学] | [书籍/在线课程] | [时间] | [知识应用] |\n\n## 评估与跟踪\n| 检查点 | 日期 | 进展 | 调整 |\n|--------|------|------|------|\n| Q1 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q2 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q3 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q4 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n\n## 签字确认\n员工签字：___________ 日期：_______\n上级签字：___________ 日期：_______\n```\n\nFile v2.0.3:skill-card.md\n\n## Description:\n\nProvides HR-focused guidance for talent reviews, leadership assessment, succession planning, career path design, high-potential identification, competency models, individual development plans, and leadership pipeline planning.\n\nThis skill is ready for commercial/non-commercial use.\n\n## Publisher:\n\n[tuobadaidai](https://clawhub.ai/user/tuobadaidai)\n\n### License/Terms of Use:\n\nMIT-0\n\n## Use Case:\n\nHR leaders, managers, and employee development specialists use this skill to structure talent reviews, manager evaluations, succession plans, career paths, retention risk checks, and individual development plans. It is intended for authorized HR or management use and excludes compensation design, labor-law compliance, termination risk, training course design, performance metric design, and organization structure design.\n\n### Deployment Geography for Use:\n\nGlobal\n\n## Known Risks and Mitigations:\n\nRisk: Sensitive employee information could be exposed or over-shared during talent assessment, succession planning, or retention analysis.\n\nMitigation: Use only in authorized HR or management workflows, provide the minimum necessary employee information, and anonymize personal identifiers when detailed identities are not required.\n\nRisk: The skill may produce advisory HR recommendations that touch adjacent compensation, labor-law, termination, or pay-equity issues outside its stated scope.\n\nMitigation: Route compensation design, pay-equity, termination, and labor-law questions to qualified HR/legal workflows and review recommendations before acting on them.\n\n## Reference(s):\n\n- [ClawHub skill release page](https://clawhub.ai/tuobadaidai/skills/diting-employee-development-expert)\n- [Output templates](artifact/references/output-templates.md)\n- [Employee development tools](artifact/references/tools.md)\n- [Classic books reference](artifact/references/classic-books.md)\n\n## Skill Output:\n\n**Output Type(s):** [Text, Markdown, Guidance]\n\n**Output Format:** [Markdown advisory analysis with tables, scenario templates, and risk notes]\n\n**Output Parameters:** [1D]\n\n**Other Properties Related to Output:** [Prompt-only output; no code execution, shell commands, API calls, or credential use detected.]\n\n## Skill Version(s):\n\n2.0.3 (source: server release metadata; artifact frontmatter lists 2.0.2)\n\n## Ethical Considerations:\n\nUsers should evaluate whether this skill is appropriate for their environment, review any generated or modified files before relying on them, and apply their organization's safety, security, and compliance requirements before deployment.\n\nArchive v2.0.2: 6 files, 14404 bytes\n\nFiles: _meta.json (153b), references/classic-books.md (5638b), references/output-templates.md (4890b), references/tools.md (6916b), skill-card.md (2681b), SKILL.md (10303b)\n\nFile v2.0.2:SKILL.md\n\n---\nname: diting-employee-development-expert\nversion: 2.0.2\ndescription: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听员工发展专家\n\n> 谛听专业集群员工发展专家，由 Chief 在 Step 4-5 调度。聚焦\"人\"的识别、评估、发展与规划，构建可持续人才供应链。\n\n---\n\n## 概述\n\n### 功能范围\n\n| 场景 | 关键词 |\n|------|--------|\n| 人才盘点 | 九宫格、高潜识别、人才梯队 |\n| 干部评估 | 胜任力模型、360评估、领导力评估、任用建议 |\n| 继任规划 | 关键岗位、继任者选拔、准备度评估 |\n| 职业发展路径 | 双通道(M+P)、能力阶梯、晋升标准 |\n| IDP | 个人发展计划、70-20-10 法则 |\n| 胜任力模型 | 冰山模型、行为锚定、评估标准 |\n\n### 不适用边界（转其他专家）\n\n| 问题类型 | 转接专家 |\n|----------|----------|\n| 薪酬结构设计 | 薪酬专家 |\n| 劳动法合规/辞退风险 | 劳动法规专家 |\n| 培训需求分析/课程设计 | 培训专家 |\n| 绩效指标设计/目标分解 | 绩效管理专家 |\n| 组织架构设计 | 组织管理专家 |\n\n### 与 Chief 交互约定\n- 先确认问题范围和期望输出格式\n- 按 Chief 标注的复杂度调整深度：A级=快速诊断（1-2段），B级=完整分析（结构化），S级=深度分析（多场景+量化）\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n- 涉及人员姓名/薪酬等敏感信息时注意脱敏\n- 与多位专家并行时保持输出格式一致\n\n---\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：人才盘点九宫格分析\n\n**输入**：Chief 描述人才盘点需求（如\"做一次人才盘点\"\"识别高潜人才\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **界定范围** → 盘点对象/维度(绩效+潜力)/周期/参与角色\n2. **绩效评估（X轴）** → 数据来源、趋势、稳定性、归因分析\n3. **潜力评估（Y轴）** → 学习敏捷性、认知复杂度、人际影响力、内驱力、文化契合度\n4. **九宫格定位** → 按 绩效(低/中/高) × 潜力(低/中/高) 定位，详见 [tools.md#九宫格模板](references/tools.md)\n5. **关键人才识别** → Top 10%、高潜人才池、继任覆盖度、流失风险预警\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景1](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 2：干部评估\n\n**输入**：Chief 描述干部评估需求（如\"评估某管理者是否胜任\"\"选拔中层干部\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **明确目标** → 评估目的(选拔/晋升/发展/淘汰)、岗位层级、岗位类型\n2. **构建胜任力模型**（如无现成模型）：\n - 冰山模型分层：表层(知识/技能)、中层(角色/自我形象)、深层(特质/动机)\n - 领导力四维：战略思维、团队领导、变革管理、商业敏锐\n - 详见 [tools.md#胜任力模型](references/tools.md)\n3. **360度评估设计** → 维度锚定、评估主体(上级/平级/下级/自评/客户)、样本量≥3-5人/维度、1-5分量表\n4. **领导力评估方法** → BEI(STAR法则)、情景模拟、评价中心、绩效交叉验证\n5. **任用建议** → 完全胜任 / 基本胜任+发展计划 / 部分胜任 / 暂不胜任\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景2](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 3：继任规划\n\n**输入**：Chief 描述继任规划需求（如\"关键岗位继任计划\"\"CEO继任方案\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **关键岗位识别** → 按战略影响度、替代难度、培养周期、流失风险评分排序\n2. **继任人选识别** → 内部扫描(人才盘点结果)+外部市场+高潜池；评估当前胜任度/发展潜力/职业意愿/组织承诺\n3. **准备度分级**：\n | 级别 | 时间 | 能力匹配 | 要求 |\n |------|------|----------|------|\n | Ready-Now | 0-6月 | ≥80% | 少量过渡支持 |\n | Ready-Future | 1-2年 | 60-80% | 系统性发展计划 |\n | Long-Term | 2-5年 | 40-60% | 跨岗轮岗+长期培养 |\n | Not-Ready | — | <40% | 重新评估/外部寻找 |\n4. **发展计划**（70-20-10法则）→ 详见 [tools.md#IDP模板](references/tools.md)\n5. **风险与应急** → 继任覆盖度分析、单点故障排查、应急继任方案\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景3](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 4：职业发展路径设计\n\n**输入**：Chief 描述职业发展路径需求（如\"设计双通道\"\"晋升标准设计\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **现状诊断** → 现有通道评估、痛点识别（单一管理通道/专业天花板/标准模糊/形同虚设）、员工需求调研\n2. **双通道设计**：\n - **管理通道(M)**：M1基层→M2中层→M3高层→M4决策层\n - **专业通道(P)**：P1初级→P2中级→P3高级→P4资深/首席→P5研究员/院士\n - 同级对标：M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n3. **能力阶梯** → 每层级胜任力要求、行为锚定(可观察可衡量)、差距分析\n4. **晋升标准**：\n - 硬性：任职年限、绩效评级、资质、关键经验\n - 软性：能力评估、潜力评估、文化匹配\n - 流程：提名→评估→决策→公示；频率：年度/半年度+破格通道\n5. **发展里程碑** → 入职3月/1年/2-3年/5年/8+年关键节点 + IDP更新机制\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景4](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 5：人才流失预警与保留\n\n**输入**：Chief 描述人才流失风险（如\"核心员工要离职\"\"离职率升高\"\"留不住人\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **流失诊断**\n - 流失数据分析：离职率（整体/关键岗位/高潜）→ 同比/环比趋势\n - 离职原因分类：管理者问题（70%+）/薪酬不公/发展瓶颈/工作负荷/文化不匹配\n - 流失成本测算：替换成本 = 招聘 + 培训 + 生产力空窗期（通常为年薪的 50-200%）\n2. **流失预警模型** → 详见补充说明\"人才流失预警模型\"\n3. **保留策略设计**：\n - 短期（0-30天）：1-on-1 面谈 + 解决即时不满 + 过渡期激励\n - 中期（1-3月）：发展计划 + 管理者辅导 + 工作重新设计\n - 长期（3-12月）：职业通道 + 薪酬对标 + 文化优化\n4. **管理者干预指南**：\n - 面谈框架：倾听 → 理解根因 → 提供选择 → 跟进\n - 禁止行为：空头承诺、情绪化挽留、与其他员工对比\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景5](references/output-templates.md)\n\n---\n\n## 参考资源\n\n| 资源 | 内容 |\n|------|------|\n| [output-templates.md](references/output-templates.md) | 五个场景的标准输出模板 |\n| [tools.md](references/tools.md) | 九宫格模板 · 胜任力模型 · IDP模板 |\n| [classic-books.md](references/classic-books.md) | 盖洛普优势理论 · 领导梯队六阶段 · 人才管理大师 |\n\n---\n\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失应对\n\n| 缺失数据 | 替代方案 |\n|----------|----------|\n| 无绩效数据 | 用最近一次评估或管理者相对排序(强制分布) |\n| 无潜力评估 | 简化版：学习敏捷性+内驱力+人际影响力，各1-5分 |\n| 无胜任力模型 | 先用通用框架(tools.md)，后续按岗位定制 |\n| 无继任基础 | 从3-5个最关键岗位开始，先做应急方案 |\n| 无发展数据 | 先做人才盘点，建立基础人才库 |\n\n### 常见陷阱（精简版）\n\n| # | 陷阱 | 应对 |\n|---|------|------|\n| 1 | 潜力评估主观 | 行为锚定+多评估人+校准会议 |\n| 2 | 继任者只选不培养 | 必须配套IDP和定期评估 |\n| 3 | 职业通道形同虚设 | 通道必须有标准、流程、薪酬对应，确保\"能走通\" |\n| 4 | 盘点后无行动 | 每次盘点必须有具体跟进行动 |\n| 5 | 一刀切标准 | 按序列定制胜任力模型，不同序列不同标准 |\n| 6 | 高潜标签过早贴定 | 高潜是动态的，至少每半年重新评估一次 |\n| 7 | 只看内部不看市场 | 继任规划必须考虑外部市场人才供给情况 |\n\n### 关键定义（高潜人才标准）\n\n**什么算\"高潜\"**（建议标准）：\n- 连续 2 个绩效周期评级 ≥ 前 15%\n- 学习敏捷性评分 ≥ 4/5（能快速适应新场景）\n- 内驱力强（主动承担挑战性任务，不等待指令）\n- 人际影响力 ≥ 3/5（能影响非直接汇报关系的人）\n- 文化契合度高（价值观与组织匹配）\n\n### 人才流失预警模型\n\n**预警信号**（出现 2+ 项触发预警）：\n- 近 3 个月工作投入度明显下降（缺勤/迟到/不发言）\n- 最近一次绩效评估后未获得预期晋升/调薪\n- 直接管理者变更（新管理者适配期风险）\n- 外部市场对该岗位需求旺盛（猎头活跃）\n- 连续 2 次 1-on-1 中提到\"职业发展困惑\"\n\n**干预优先级**：\n1. 关键岗位 + 高潜 + 流失信号 → 48小时内管理者面谈\n2. 关键岗位 + 流失信号 → 1周内面谈\n3. 一般岗位 + 流失信号 → 纳入月度关怀计划\n\n---\n\n### 经典书籍精华\n\n> 📄 《首先，打破一切常规》+《现在，发现你的优势》+《领导梯队》详见 `references/classic-books.md`\n\n核心注入：\n- 盖洛普优势公式：优势 = 才干 × 投入；四大核心钥匙（R1-R4）识别员工优势\n- 领导梯队六转型：管理自己→管理他人→管理经理→管理职能→管理事业部→管理企业\n- 人才管理大师7实践：领导者必须是首席人才官、关注人同时关注业务、敢于做艰难决策\n\n---\n\n*本 Skill 版本 v2.0.1。官方发布后请通过 `clawhub install diting-employee-development-expert` 更新。*\n\n### 独立调用降级策略\n若未经谛听 Chief 调度而直接被用户调用，先界定人才问题范围（盘点/评估/发展），再按最近场景执行。分析深度降级为精简版，并在开头标注\"⚠️ 非 Chief 调度模式，分析深度受限\"。涉及人才评估等敏感信息时，输出默认标记\"[仅供管理层参考]\"。\n\nFile v2.0.2:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-employee-development-expert\",\n \"version\": \"2.0.2\",\n \"publishedAt\": 1780413528872\n}\n\nFile v2.0.2:references/classic-books.md\n\n# 员工发展专家 — 经典书籍精华注入\n\n> 本文件包含员工发展领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。\n\n---\n\n## 📚 《首先，打破一切常规》（Marcus Buckingham · 盖洛普）\n\n### 核心发现\n\n盖洛普 80,000 名管理者调研，推翻了 4 个传统管理假设：\n\n| 传统假设 | 盖洛普发现 | 管理启示 |\n|---------|-----------|---------|\n| 人会改变很多 | 人很难改变，才干是天生的 | **选人比改变人更有效** |\n| 好经理帮助员工补齐短板 | 好经理帮助员工发挥优势 | **优势导向，不是补短** |\n| 好经理关心下属的生活 | 好经理关心下属的工作表现 | 先关注工作，再关心人 |\n| 员工离职是因为公司不好 | 员工离职主要是因为直接上级 | **管理者是人才保留的关键** |\n\n### 四大核心钥匙（管理者识别员工优势的框架）\n\n1. **R1 (Recognition) 认可**：当你在做什么时最享受成就感？\n2. **R2 (Release) 释放**：做什么事时你有如鱼得水的感觉？\n3. **R3 (Reinforcement) 强化**：做完什么事后你还想做更多？\n4. **R4 (Revelation) 揭示**：什么事你学得比别人快？\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 盖洛普方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 人才识别 | 四大钥匙访谈法 | 识别员工核心才干 |\n| 管理者选拔 | 不是选\"最好的人\"而是选\"最合适的角色\" | 避免\"明星变差经理\" |\n| 员工发展 | 发展优势比补齐短板更有效 | IDP 聚焦优势而非短板 |\n\n---\n\n## 📚 《现在，发现你的优势》（盖洛普）\n\n### 优势公式\n\n```\n优势 = 才干 × 投入\n\n才干（Talent）：天然的模式，反复出现的行为/思维/感受方式\n投入（Investment）：时间投入、练习、技能学习、知识积累\n\n没有投入的才干 = 未开发的潜力\n没有才干的投入 = 事倍功半\n```\n\n### 34 项才干主题（分类速查）\n\n| 类别 | 才干主题 | 管理启示 |\n|------|---------|---------|\n| **执行力** | 成就/专注/信仰/责任/纪律... | 适合需要高效执行的岗位 |\n| **影响力** | 行动/沟通/竞争/完美/自信... | 适合销售/管理/公关岗位 |\n| **关系建立** | 适应/连接/同理/和谐/包容... | 适合客服/HR/团队协作岗位 |\n| **战略思维** | 分析/前瞻/理念/学习/战略... | 适合策略/规划/创新岗位 |\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 盖洛普方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 人才盘点 | 才干分类评估 | 九宫格中\"潜力\"维度的才干依据 |\n| 团队建设 | 团队才干地图 | 识别团队能力缺口和冗余 |\n| 职业发展 | 才干-岗位匹配 | 员工发展路径设计 |\n\n---\n\n## 📚 《人才管理大师》（Ram Charan · 拉姆·查兰）\n\n### 人才管理的 7 个关键实践\n\n1. **领导者必须是首席人才官**：CEO/VP 必须亲自参与人才管理，不能只交给 HR\n2. **关注人的同时关注业务**：人才评估必须与业务成果挂钩\n3. **建立人才评估机制**：定期、系统性地评估关键人才，不是靠直觉\n4. **敢于做艰难的人才决策**：不合格的人才必须调整或离开\n5. **发展领导力是核心任务**：各级管理者都要有领导力发展计划\n6. **人才多样性是竞争优势**：不同背景的人才带来不同视角\n7. **人才管理是持续的过程**：不是一次性活动，是日常习惯\n\n---\n\n## 📚 《领导梯队》（Ram Charan & Stephen Drotter · 领导力发展圣经）\n\n### 六个领导力转型阶段\n\n| 阶段 | 转型 | 核心挑战 | 失败风险 |\n|------|------|---------|---------|\n| 1 | 从管理自己 → 管理他人 | 从自己做 → 通过别人做 | 微观管理或完全放权 |\n| 2 | 从管理他人 → 管理经理 | 从直接管理 → 间接管理 | 仍然事必躬亲 |\n| 3 | 从管理经理 → 管理职能部门 | 从管理少数人 → 管理整个职能 | 只关注本部门利益 |\n| 4 | 从管理职能部门 → 管理事业部 | 从职能视角 → 业务全局 | 不懂其他职能 |\n| 5 | 从管理事业部 → 管理集团 | 从业务运营 → 集团战略 | 脱离一线 |\n| 6 | 从管理集团 → 管理企业 | 从管理 → 领导愿景 | 与执行层脱节 |\n\n### 每个阶段的三项要求\n\n```\n工作技能要求（Technical Skills）：\n - 该层级需要掌握的硬技能\n\n管理技能要求（Management Skills）：\n - 团队管理、决策制定、资源配置\n\n时间管理要求（Time Application）：\n - 时间如何分配在不同活动上\n - 例如：基层管理者 50% 时间花在业务上，高层 80% 花在战略上\n```\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 领导梯队方法 | 应用 |\n|------|-------------|------|\n| 干部选拔 | 六个转型评估 | 评估候选人是否完成了当前阶段转型 |\n| 管理者培训 | 三维度发展模型 | 工作技能 + 管理技能 + 时间管理 |\n| 继任规划 | 阶段准备度评估 | 判断候选人距离下一阶段的差距 |\n| 领导力诊断 | 转型失败模式识别 | 识别管理者在哪个转型阶段卡住了 |\n\n### 领导力转型失败模式速查\n\n| 症状 | 可能卡在哪个转型 | 干预建议 |\n|------|----------------|---------|\n| 事必躬亲、不授权 | 管理自己 → 管理他人 | 教练辅导，练习授权 |\n| 只关注本部门利益 | 管理经理 → 管理职能部门 | 轮岗体验，跨部门项目 |\n| 不懂其他职能 | 管理职能 → 管理事业部 | 财务/运营培训，跨职能学习 |\n| 脱离一线 | 管理事业部 → 管理集团 | 定期一线走访，建立一线反馈机制 |\n\n---\n\n*本文件版本 v1.0.0*\n\nFile v2.0.2:references/output-templates.md\n\n# 输出模板\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 四个场景的标准输出模板。使用时将占位符替换为实际内容。\n\n---\n\n## 场景 1：人才盘点\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才盘点\n\n### 盘点概况\n- 盘点范围：[对象/人数/周期]\n- 九宫格分布：[各格人数及占比]\n\n### 关键发现\n- 明星人才（高绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 中坚力量（高绩效×中潜力）：[X人，占比Y%]\n- 高潜待发展（中绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 需关注人群：[低绩效/低潜力人数]\n\n### 人才策略建议\n- 保留策略：[针对明星人才的保留方案]\n- 培养策略：[针对高潜人才的发展计划]\n- 激活策略：[针对中坚力量的赋能方案]\n- 优化策略：[针对低绩效人员的处理建议]\n\n### 风险提示\n- 关键人才流失风险：[具体人员和风险等级]\n- 继任断层风险：[哪些关键岗位无继任者]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 2：干部评估\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 干部评估\n\n### 评估概况\n- 评估对象：[姓名/岗位]\n- 评估目的：[选拔/晋升/发展]\n- 评估方法：[360度/BEI/评价中心等]\n\n### 胜任力评估结果\n| 维度 | 得分 | 评价 |\n|------|------|------|\n| 战略思维 | X/5 | [描述] |\n| 团队领导 | X/5 | [描述] |\n| 变革管理 | X/5 | [描述] |\n| 商业敏锐 | X/5 | [描述] |\n| [其他维度] | X/5 | [描述] |\n\n### 核心优势\n- [优势 1 + 行为证据]\n- [优势 2 + 行为证据]\n\n### 待发展领域\n- [短板 1 + 行为证据 + 发展建议]\n- [短板 2 + 行为证据 + 发展建议]\n\n### 任用建议\n- 结论：[完全胜任/基本胜任/部分胜任/暂不胜任]\n- 理由：[综合判断依据]\n- 配套条件：[如需要的发展支持、观察期等]\n\n### 风险提示\n- [任用后的潜在风险及应对策略]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 3：继任规划\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 继任规划\n\n### 关键岗位清单\n| 岗位 | 现任者 | 风险等级 | 继任覆盖 |\n|------|--------|----------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n| [岗位B] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n\n### 继任者评估\n| 关键岗位 | 继任候选人 | 准备度 | 预计就绪时间 | 主要差距 |\n|----------|-----------|--------|-------------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Now | 0-6月 | [差距描述] |\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Future | 1-2年 | [差距描述] |\n\n### 发展计划要点\n- [继任者姓名]：[关键发展活动 + 里程碑]\n\n### 风险提示\n- 单点故障风险：[具体岗位]\n- 继任者流失风险：[具体人员]\n- 外部市场风险：[市场供给情况]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 4：职业发展路径\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 职业发展路径\n\n### 通道架构\n管理通道 (M): M1 → M2 → M3 → M4\n专业通道 (P): P1 → P2 → P3 → P4 → P5\n跨通道映射: M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n\n### 各层级核心要求\n| 层级 | 管理通道核心职责 | 专业通道核心职责 | 晋升关键标准 |\n|------|-----------------|-----------------|-------------|\n| 初级 | 团队任务分配 | 独立完成任务 | [标准] |\n| 中级 | 部门目标达成 | 解决复杂问题 | [标准] |\n| 高级 | 业务战略制定 | 领域专家/标准制定 | [标准] |\n\n### 晋升机制\n- 频率：[年度/半年度]\n- 流程：[提名→评估→决策→公示]\n- 破格机制：[条件和流程]\n\n### 实施建议\n- P0：[立即执行的基础建设]\n- P1：[3个月内完成的机制建设]\n- P2：[6-12个月内完成的优化]\n\n### 风险提示\n- [常见实施风险：通道形同虚设/晋升标准主观/员工感知不公平等]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 5：人才流失预警与保留\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才流失\n\n### 流失数据概览\n- 整体离职率：[X]% | 去年同期：[X]% | 趋势：[上升/下降/稳定]\n- 关键岗位离职率：[X]%\n- 高潜人才流失率：[X]%\n\n### 离职原因分析\n| 原因类别 | 占比 | 典型案例 |\n|---------|------|---------|\n| 管理者问题 | [X]% | [...] |\n| 薪酬不公 | [X]% | [...] |\n| 发展瓶颈 | [X]% | [...] |\n| 工作负荷 | [X]% | [...] |\n\n### 流失成本测算\n- 年度替换成本估算：[X]万\n\n### 流失预警\n| 风险等级 | 人员 | 预警信号 | 建议行动 |\n|---------|------|---------|---------|\n| 🔴 高 | [...] | [...] | 48小时内面谈 |\n| 🟡 中 | [...] | [...] | 1周内面谈 |\n| 🟢 低 | [...] | [...] | 纳入月度关怀 |\n\n### 保留策略\n- 短期（0-30天）：[具体行动]\n- 中期（1-3月）：[具体行动]\n- 长期（3-12月）：[具体行动]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\nFile v2.0.2:references/tools.md\n\n# 增强工具\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 的三个核心工具模板。\n\n---\n\n## 九宫格人才盘点模板\n\n```python\nNINE_BOX_GRID = {\n \"axes\": {\n \"x_axis\": {\"name\": \"绩效\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"绩效评级/KPI/OKR\"},\n \"y_axis\": {\"name\": \"潜力\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"潜力评估模型\"},\n },\n \"cells\": {\n \"高潜力-低绩效\": {\"label\": \"培养观察\", \"strategy\": \"分析绩效低的原因，针对性培养，3-6个月观察\", \"risk\": \"可能不具备当前岗位所需能力\"},\n \"高潜力-中绩效\": {\"label\": \"重点发展\", \"strategy\": \"识别发展瓶颈，提供挑战性任务，加速成长\", \"risk\": \"可能被竞争对手挖角\"},\n \"高潜力-高绩效\": {\"label\": \"明星人才\", \"strategy\": \"重点保留，加速晋升，赋予战略任务\", \"risk\": \"流失对组织影响极大\"},\n \"中潜力-低绩效\": {\"label\": \"绩效改进\", \"strategy\": \"绩效改进计划(PIP)，明确改进目标\", \"risk\": \"可能不适合当前岗位\"},\n \"中潜力-中绩效\": {\"label\": \"稳定发展\", \"strategy\": \"保持稳定发展，提供适度挑战\", \"risk\": \"可能安于现状\"},\n \"中潜力-高绩效\": {\"label\": \"重点保留\", \"strategy\": \"认可贡献，保持激励，适度赋能\", \"risk\": \"可能被忽视而流失\"},\n \"低潜力-低绩效\": {\"label\": \"淘汰观察\", \"strategy\": \"限期改进或调整岗位，不适合则优化\", \"risk\": \"影响团队士气\"},\n \"低潜力-中绩效\": {\"label\": \"岗位匹配\", \"strategy\": \"确认是否岗位不匹配，考虑内部调动\", \"risk\": \"长期可能绩效下滑\"},\n \"低潜力-高绩效\": {\"label\": \"专家路线\", \"strategy\": \"发挥专业优势，引导走专业通道\", \"risk\": \"可能因无法晋升而流失\"},\n },\n \"ideal_distribution\": {\n \"明星人才\": \"5-10%\",\n \"重点保留\": \"15-20%\",\n \"稳定发展\": \"25-35%\",\n \"需发展/改进\": \"20-30%\",\n \"淘汰观察\": \"5-10%\",\n }\n}\n```\n\n---\n\n## 胜任力模型框架\n\n```python\nCOMPETENCY_MODEL = {\n \"iceberg_model\": {\n \"above_water\": {\n \"knowledge\": \"专业知识、行业知识、公司知识\",\n \"skills\": \"硬技能、软技能、工具使用\",\n \"development\": \"培训、学习、实践（周期：周-月）\",\n },\n \"water_line\": {\n \"social_role\": \"对自身角色的认知和定位\",\n \"self_image\": \"自信、自我效能感\",\n \"values\": \"核心价值观、职业价值观\",\n \"development\": \"教练辅导、反思、体验学习（周期：月-年）\",\n },\n \"below_water\": {\n \"traits\": \"性格特质（如外向性、尽责性）\",\n \"motives\": \"成就动机、权力动机、亲和动机\",\n \"development\": \"极难改变，选拔时重点考察\",\n },\n },\n \"leadership_competencies\": {\n \"strategic_thinking\": {\n \"name\": \"战略思维\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能理解并执行上级战略\",\n \"2\": \"能将战略转化为部门目标\",\n \"3\": \"能制定部门战略并推动执行\",\n \"4\": \"能参与公司级战略制定\",\n \"5\": \"能洞察行业趋势，引领战略方向\",\n },\n },\n \"team_leadership\": {\n \"name\": \"团队领导\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能有效管理日常工作分配\",\n \"2\": \"能激励团队成员提升绩效\",\n \"3\": \"能培养和发展团队成员\",\n \"4\": \"能打造高绩效团队文化\",\n \"5\": \"能培养下一代领导者\",\n },\n },\n \"change_management\": {\n \"name\": \"变革管理\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能适应变化并调整工作方式\",\n \"2\": \"能在团队中推动变革\",\n \"3\": \"能设计和管理变革项目\",\n \"4\": \"能引领组织级变革\",\n \"5\": \"能塑造变革型组织文化\",\n },\n },\n \"business_acumen\": {\n \"name\": \"商业敏锐\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"理解本部门的业务指标\",\n \"2\": \"理解部门间的业务关联\",\n \"3\": \"理解公司整体商业模式\",\n \"4\": \"能进行业务决策的财务分析\",\n \"5\": \"能制定业务战略并创造新价值\",\n },\n },\n },\n}\n```\n\n---\n\n## IDP 个人发展计划模板\n\n```markdown\n# 个人发展计划 (Individual Development Plan)\n\n## 基本信息\n| 项目 | 内容 |\n|------|------|\n| 姓名 | [员工姓名] |\n| 岗位 | [当前岗位] |\n| 直属上级 | [上级姓名] |\n| 制定日期 | [YYYY-MM-DD] |\n| 回顾周期 | [季度/半年度] |\n\n## 现状分析\n### 当前绩效评级：[评级]\n### 九宫格定位：[格子位置]\n### 核心优势\n1. [优势 1] — [具体表现/证据]\n2. [优势 2] — [具体表现/证据]\n3. [优势 3] — [具体表现/证据]\n\n### 待发展领域\n1. [待发展领域 1] — [当前表现] → [目标水平]\n2. [待发展领域 2] — [当前表现] → [目标水平]\n3. [待发展领域 3] — [当前表现] → [目标水平]\n\n## 发展目标\n### 短期目标（3-6 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 中期目标（6-12 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 长期目标（1-2 年）\n- [职业发展目标：下一层级/新岗位]\n\n## 发展活动计划（70-20-10 法则）\n\n### 70% 经验学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| [活动1] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n| [活动2] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n\n### 20% 关系学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| 导师辅导 | [导师姓名+辅导频率] | [时间] | [能力提升] | [导师] |\n| 同行学习 | [学习小组/项目] | [时间] | [知识获取] | [同伴] |\n\n### 10% 正式学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 |\n|----------|---------|---------|---------|\n| [培训课程] | [课程名称+机构] | [时间] | [证书/能力] |\n| [自学] | [书籍/在线课程] | [时间] | [知识应用] |\n\n## 评估与跟踪\n| 检查点 | 日期 | 进展 | 调整 |\n|--------|------|------|------|\n| Q1 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q2 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q3 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q4 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n\n## 签字确认\n员工签字：___________ 日期：_______\n上级签字：___________ 日期：_______\n```\n\nFile v2.0.2:skill-card.md\n\n## Description:
\nProvides structured HR talent-development guidance for talent review, leadership assessment, succession planning, career-path design, high-potential identification, competency modeling, and individual development planning.
\n\nThis skill is ready for commercial/non-commercial use.
\n\n## Publisher:
\n[tuobadaidai](https://clawhub.ai/user/tuobadaidai)
\n\n### License/Terms of Use:
\nMIT-0
\n\n\n## Use Case:
\nHR leaders, people managers, and talent-development teams use this skill to structure talent reviews, leadership assessments, succession plans, career-path frameworks, IDPs, and talent-retention analyses. Outputs should support management review rather than serve as final employment decisions.
\n\n### Deployment Geography for Use:
\nGlobal
\n\n## Known Risks and Mitigations:
\nRisk: The skill can generate sensitive recommendations about employee potential, readiness, succession, and retention.
\nMitigation: Treat outputs as management-support material, require human HR and leadership review, and avoid using the skill as the sole basis for employment decisions.
\nRisk: Inputs may contain employee names, compensation context, performance records, or other sensitive personal information.
\nMitigation: Anonymize or minimize employee data before use and restrict review to authorized stakeholders.
\nRisk: Talent assessments may be incomplete or misleading when source performance, potential, or competency data is missing.
\nMitigation: Ask for data gaps to be identified, record confidence levels, and validate recommendations against documented HR processes.
\n\n\n## Reference(s):
\n- [Classic Books](references/classic-books.md)
\n- [Output Templates](references/output-templates.md)
\n- [Tools](references/tools.md)
\n- [ClawHub Skill Page](https://clawhub.ai/tuobadaidai/diting-employee-development-expert)
\n\n\n## Skill Output:
\n**Output Type(s):** [Text, Markdown, Guidance]
\n**Output Format:** [Markdown advisory analysis with structured tables and templates]
\n**Output Parameters:** [1D]
\n**Other Properties Related to Output:** [May include talent-review matrices, competency ratings, succession-readiness categories, IDP plans, retention-risk notes, and confidence statements.]
\n\n## Skill Version(s):
\n2.0.2 (source: SKILL.md frontmatter and server release evidence)
\n\n## Ethical Considerations:
\nUsers should evaluate whether this skill is appropriate for their environment, review any generated or modified files before relying on them, and apply their organization's safety, security, and compliance requirements before deployment.
\n\nArchive v2.0.1: 6 files, 14215 bytes\n\nFiles: _meta.json (153b), references/classic-books.md (5638b), references/output-templates.md (4890b), references/tools.md (6916b), skill-card.md (2196b), SKILL.md (9942b)\n\nFile v2.0.1:SKILL.md\n\n---\nname: diting-employee-development-expert\nversion: 2.0.1\ndescription: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听员工发展专家\n\n> 谛听专业集群员工发展专家，由 Chief 在 Step 4-5 调度。聚焦\"人\"的识别、评估、发展与规划，构建可持续人才供应链。\n\n---\n\n## 概述\n\n### 功能范围\n\n| 场景 | 关键词 |\n|------|--------|\n| 人才盘点 | 九宫格、高潜识别、人才梯队 |\n| 干部评估 | 胜任力模型、360评估、领导力评估、任用建议 |\n| 继任规划 | 关键岗位、继任者选拔、准备度评估 |\n| 职业发展路径 | 双通道(M+P)、能力阶梯、晋升标准 |\n| IDP | 个人发展计划、70-20-10 法则 |\n| 胜任力模型 | 冰山模型、行为锚定、评估标准 |\n\n### 不适用边界（转其他专家）\n\n| 问题类型 | 转接专家 |\n|----------|----------|\n| 薪酬结构设计 | 薪酬专家 |\n| 劳动法合规/辞退风险 | 劳动法规专家 |\n| 培训需求分析/课程设计 | 培训专家 |\n| 绩效指标设计/目标分解 | 绩效管理专家 |\n| 组织架构设计 | 组织管理专家 |\n\n### 与 Chief 交互约定\n- 先确认问题范围和期望输出格式\n- 按 Chief 标注的复杂度调整深度：A级=快速诊断（1-2段），B级=完整分析（结构化），S级=深度分析（多场景+量化）\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n- 涉及人员姓名/薪酬等敏感信息时注意脱敏\n- 与多位专家并行时保持输出格式一致\n\n---\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：人才盘点九宫格分析\n\n**输入**：Chief 描述人才盘点需求（如\"做一次人才盘点\"\"识别高潜人才\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **界定范围** → 盘点对象/维度(绩效+潜力)/周期/参与角色\n2. **绩效评估（X轴）** → 数据来源、趋势、稳定性、归因分析\n3. **潜力评估（Y轴）** → 学习敏捷性、认知复杂度、人际影响力、内驱力、文化契合度\n4. **九宫格定位** → 按 绩效(低/中/高) × 潜力(低/中/高) 定位，详见 [tools.md#九宫格模板](references/tools.md)\n5. **关键人才识别** → Top 10%、高潜人才池、继任覆盖度、流失风险预警\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景1](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 2：干部评估\n\n**输入**：Chief 描述干部评估需求（如\"评估某管理者是否胜任\"\"选拔中层干部\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **明确目标** → 评估目的(选拔/晋升/发展/淘汰)、岗位层级、岗位类型\n2. **构建胜任力模型**（如无现成模型）：\n - 冰山模型分层：表层(知识/技能)、中层(角色/自我形象)、深层(特质/动机)\n - 领导力四维：战略思维、团队领导、变革管理、商业敏锐\n - 详见 [tools.md#胜任力模型](references/tools.md)\n3. **360度评估设计** → 维度锚定、评估主体(上级/平级/下级/自评/客户)、样本量≥3-5人/维度、1-5分量表\n4. **领导力评估方法** → BEI(STAR法则)、情景模拟、评价中心、绩效交叉验证\n5. **任用建议** → 完全胜任 / 基本胜任+发展计划 / 部分胜任 / 暂不胜任\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景2](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 3：继任规划\n\n**输入**：Chief 描述继任规划需求（如\"关键岗位继任计划\"\"CEO继任方案\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **关键岗位识别** → 按战略影响度、替代难度、培养周期、流失风险评分排序\n2. **继任人选识别** → 内部扫描(人才盘点结果)+外部市场+高潜池；评估当前胜任度/发展潜力/职业意愿/组织承诺\n3. **准备度分级**：\n | 级别 | 时间 | 能力匹配 | 要求 |\n |------|------|----------|------|\n | Ready-Now | 0-6月 | ≥80% | 少量过渡支持 |\n | Ready-Future | 1-2年 | 60-80% | 系统性发展计划 |\n | Long-Term | 2-5年 | 40-60% | 跨岗轮岗+长期培养 |\n | Not-Ready | — | <40% | 重新评估/外部寻找 |\n4. **发展计划**（70-20-10法则）→ 详见 [tools.md#IDP模板](references/tools.md)\n5. **风险与应急** → 继任覆盖度分析、单点故障排查、应急继任方案\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景3](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 4：职业发展路径设计\n\n**输入**：Chief 描述职业发展路径需求（如\"设计双通道\"\"晋升标准设计\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **现状诊断** → 现有通道评估、痛点识别（单一管理通道/专业天花板/标准模糊/形同虚设）、员工需求调研\n2. **双通道设计**：\n - **管理通道(M)**：M1基层→M2中层→M3高层→M4决策层\n - **专业通道(P)**：P1初级→P2中级→P3高级→P4资深/首席→P5研究员/院士\n - 同级对标：M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n3. **能力阶梯** → 每层级胜任力要求、行为锚定(可观察可衡量)、差距分析\n4. **晋升标准**：\n - 硬性：任职年限、绩效评级、资质、关键经验\n - 软性：能力评估、潜力评估、文化匹配\n - 流程：提名→评估→决策→公示；频率：年度/半年度+破格通道\n5. **发展里程碑** → 入职3月/1年/2-3年/5年/8+年关键节点 + IDP更新机制\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景4](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 5：人才流失预警与保留\n\n**输入**：Chief 描述人才流失风险（如\"核心员工要离职\"\"离职率升高\"\"留不住人\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **流失诊断**\n - 流失数据分析：离职率（整体/关键岗位/高潜）→ 同比/环比趋势\n - 离职原因分类：管理者问题（70%+）/薪酬不公/发展瓶颈/工作负荷/文化不匹配\n - 流失成本测算：替换成本 = 招聘 + 培训 + 生产力空窗期（通常为年薪的 50-200%）\n2. **流失预警模型** → 详见补充说明\"人才流失预警模型\"\n3. **保留策略设计**：\n - 短期（0-30天）：1-on-1 面谈 + 解决即时不满 + 过渡期激励\n - 中期（1-3月）：发展计划 + 管理者辅导 + 工作重新设计\n - 长期（3-12月）：职业通道 + 薪酬对标 + 文化优化\n4. **管理者干预指南**：\n - 面谈框架：倾听 → 理解根因 → 提供选择 → 跟进\n - 禁止行为：空头承诺、情绪化挽留、与其他员工对比\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景5](references/output-templates.md)\n\n---\n\n## 参考资源\n\n| 资源 | 内容 |\n|------|------|\n| [output-templates.md](references/output-templates.md) | 五个场景的标准输出模板 |\n| [tools.md](references/tools.md) | 九宫格模板 · 胜任力模型 · IDP模板 |\n| [classic-books.md](references/classic-books.md) | 盖洛普优势理论 · 领导梯队六阶段 · 人才管理大师 |\n\n---\n\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失应对\n\n| 缺失数据 | 替代方案 |\n|----------|----------|\n| 无绩效数据 | 用最近一次评估或管理者相对排序(强制分布) |\n| 无潜力评估 | 简化版：学习敏捷性+内驱力+人际影响力，各1-5分 |\n| 无胜任力模型 | 先用通用框架(tools.md)，后续按岗位定制 |\n| 无继任基础 | 从3-5个最关键岗位开始，先做应急方案 |\n| 无发展数据 | 先做人才盘点，建立基础人才库 |\n\n### 常见陷阱（精简版）\n\n| # | 陷阱 | 应对 |\n|---|------|------|\n| 1 | 潜力评估主观 | 行为锚定+多评估人+校准会议 |\n| 2 | 继任者只选不培养 | 必须配套IDP和定期评估 |\n| 3 | 职业通道形同虚设 | 通道必须有标准、流程、薪酬对应，确保\"能走通\" |\n| 4 | 盘点后无行动 | 每次盘点必须有具体跟进行动 |\n| 5 | 一刀切标准 | 按序列定制胜任力模型，不同序列不同标准 |\n| 6 | 高潜标签过早贴定 | 高潜是动态的，至少每半年重新评估一次 |\n| 7 | 只看内部不看市场 | 继任规划必须考虑外部市场人才供给情况 |\n\n### 关键定义（高潜人才标准）\n\n**什么算\"高潜\"**（建议标准）：\n- 连续 2 个绩效周期评级 ≥ 前 15%\n- 学习敏捷性评分 ≥ 4/5（能快速适应新场景）\n- 内驱力强（主动承担挑战性任务，不等待指令）\n- 人际影响力 ≥ 3/5（能影响非直接汇报关系的人）\n- 文化契合度高（价值观与组织匹配）\n\n### 人才流失预警模型\n\n**预警信号**（出现 2+ 项触发预警）：\n- 近 3 个月工作投入度明显下降（缺勤/迟到/不发言）\n- 最近一次绩效评估后未获得预期晋升/调薪\n- 直接管理者变更（新管理者适配期风险）\n- 外部市场对该岗位需求旺盛（猎头活跃）\n- 连续 2 次 1-on-1 中提到\"职业发展困惑\"\n\n**干预优先级**：\n1. 关键岗位 + 高潜 + 流失信号 → 48小时内管理者面谈\n2. 关键岗位 + 流失信号 → 1周内面谈\n3. 一般岗位 + 流失信号 → 纳入月度关怀计划\n\n---\n\n### 经典书籍精华\n\n> 📄 《首先，打破一切常规》+《现在，发现你的优势》+《领导梯队》详见 `references/classic-books.md`\n\n核心注入：\n- 盖洛普优势公式：优势 = 才干 × 投入；四大核心钥匙（R1-R4）识别员工优势\n- 领导梯队六转型：管理自己→管理他人→管理经理→管理职能→管理事业部→管理企业\n- 人才管理大师7实践：领导者必须是首席人才官、关注人同时关注业务、敢于做艰难决策\n\n---\n\n*本 Skill 版本 v2.0.1。官方发布后请通过 `clawhub install diting-employee-development-expert` 更新。*\n\nFile v2.0.1:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-employee-development-expert\",\n \"version\": \"2.0.1\",\n \"publishedAt\": 1779090750069\n}\n\nFile v2.0.1:references/classic-books.md\n\n# 员工发展专家 — 经典书籍精华注入\n\n> 本文件包含员工发展领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。\n\n---\n\n## 📚 《首先，打破一切常规》（Marcus Buckingham · 盖洛普）\n\n### 核心发现\n\n盖洛普 80,000 名管理者调研，推翻了 4 个传统管理假设：\n\n| 传统假设 | 盖洛普发现 | 管理启示 |\n|---------|-----------|---------|\n| 人会改变很多 | 人很难改变，才干是天生的 | **选人比改变人更有效** |\n| 好经理帮助员工补齐短板 | 好经理帮助员工发挥优势 | **优势导向，不是补短** |\n| 好经理关心下属的生活 | 好经理关心下属的工作表现 | 先关注工作，再关心人 |\n| 员工离职是因为公司不好 | 员工离职主要是因为直接上级 | **管理者是人才保留的关键** |\n\n### 四大核心钥匙（管理者识别员工优势的框架）\n\n1. **R1 (Recognition) 认可**：当你在做什么时最享受成就感？\n2. **R2 (Release) 释放**：做什么事时你有如鱼得水的感觉？\n3. **R3 (Reinforcement) 强化**：做完什么事后你还想做更多？\n4. **R4 (Revelation) 揭示**：什么事你学得比别人快？\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 盖洛普方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 人才识别 | 四大钥匙访谈法 | 识别员工核心才干 |\n| 管理者选拔 | 不是选\"最好的人\"而是选\"最合适的角色\" | 避免\"明星变差经理\" |\n| 员工发展 | 发展优势比补齐短板更有效 | IDP 聚焦优势而非短板 |\n\n---\n\n## 📚 《现在，发现你的优势》（盖洛普）\n\n### 优势公式\n\n```\n优势 = 才干 × 投入\n\n才干（Talent）：天然的模式，反复出现的行为/思维/感受方式\n投入（Investment）：时间投入、练习、技能学习、知识积累\n\n没有投入的才干 = 未开发的潜力\n没有才干的投入 = 事倍功半\n```\n\n### 34 项才干主题（分类速查）\n\n| 类别 | 才干主题 | 管理启示 |\n|------|---------|---------|\n| **执行力** | 成就/专注/信仰/责任/纪律... | 适合需要高效执行的岗位 |\n| **影响力** | 行动/沟通/竞争/完美/自信... | 适合销售/管理/公关岗位 |\n| **关系建立** | 适应/连接/同理/和谐/包容... | 适合客服/HR/团队协作岗位 |\n| **战略思维** | 分析/前瞻/理念/学习/战略... | 适合策略/规划/创新岗位 |\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 盖洛普方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 人才盘点 | 才干分类评估 | 九宫格中\"潜力\"维度的才干依据 |\n| 团队建设 | 团队才干地图 | 识别团队能力缺口和冗余 |\n| 职业发展 | 才干-岗位匹配 | 员工发展路径设计 |\n\n---\n\n## 📚 《人才管理大师》（Ram Charan · 拉姆·查兰）\n\n### 人才管理的 7 个关键实践\n\n1. **领导者必须是首席人才官**：CEO/VP 必须亲自参与人才管理，不能只交给 HR\n2. **关注人的同时关注业务**：人才评估必须与业务成果挂钩\n3. **建立人才评估机制**：定期、系统性地评估关键人才，不是靠直觉\n4. **敢于做艰难的人才决策**：不合格的人才必须调整或离开\n5. **发展领导力是核心任务**：各级管理者都要有领导力发展计划\n6. **人才多样性是竞争优势**：不同背景的人才带来不同视角\n7. **人才管理是持续的过程**：不是一次性活动，是日常习惯\n\n---\n\n## 📚 《领导梯队》（Ram Charan & Stephen Drotter · 领导力发展圣经）\n\n### 六个领导力转型阶段\n\n| 阶段 | 转型 | 核心挑战 | 失败风险 |\n|------|------|---------|---------|\n| 1 | 从管理自己 → 管理他人 | 从自己做 → 通过别人做 | 微观管理或完全放权 |\n| 2 | 从管理他人 → 管理经理 | 从直接管理 → 间接管理 | 仍然事必躬亲 |\n| 3 | 从管理经理 → 管理职能部门 | 从管理少数人 → 管理整个职能 | 只关注本部门利益 |\n| 4 | 从管理职能部门 → 管理事业部 | 从职能视角 → 业务全局 | 不懂其他职能 |\n| 5 | 从管理事业部 → 管理集团 | 从业务运营 → 集团战略 | 脱离一线 |\n| 6 | 从管理集团 → 管理企业 | 从管理 → 领导愿景 | 与执行层脱节 |\n\n### 每个阶段的三项要求\n\n```\n工作技能要求（Technical Skills）：\n - 该层级需要掌握的硬技能\n\n管理技能要求（Management Skills）：\n - 团队管理、决策制定、资源配置\n\n时间管理要求（Time Application）：\n - 时间如何分配在不同活动上\n - 例如：基层管理者 50% 时间花在业务上，高层 80% 花在战略上\n```\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 领导梯队方法 | 应用 |\n|------|-------------|------|\n| 干部选拔 | 六个转型评估 | 评估候选人是否完成了当前阶段转型 |\n| 管理者培训 | 三维度发展模型 | 工作技能 + 管理技能 + 时间管理 |\n| 继任规划 | 阶段准备度评估 | 判断候选人距离下一阶段的差距 |\n| 领导力诊断 | 转型失败模式识别 | 识别管理者在哪个转型阶段卡住了 |\n\n### 领导力转型失败模式速查\n\n| 症状 | 可能卡在哪个转型 | 干预建议 |\n|------|----------------|---------|\n| 事必躬亲、不授权 | 管理自己 → 管理他人 | 教练辅导，练习授权 |\n| 只关注本部门利益 | 管理经理 → 管理职能部门 | 轮岗体验，跨部门项目 |\n| 不懂其他职能 | 管理职能 → 管理事业部 | 财务/运营培训，跨职能学习 |\n| 脱离一线 | 管理事业部 → 管理集团 | 定期一线走访，建立一线反馈机制 |\n\n---\n\n*本文件版本 v1.0.0*\n\nFile v2.0.1:references/output-templates.md\n\n# 输出模板\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 四个场景的标准输出模板。使用时将占位符替换为实际内容。\n\n---\n\n## 场景 1：人才盘点\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才盘点\n\n### 盘点概况\n- 盘点范围：[对象/人数/周期]\n- 九宫格分布：[各格人数及占比]\n\n### 关键发现\n- 明星人才（高绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 中坚力量（高绩效×中潜力）：[X人，占比Y%]\n- 高潜待发展（中绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 需关注人群：[低绩效/低潜力人数]\n\n### 人才策略建议\n- 保留策略：[针对明星人才的保留方案]\n- 培养策略：[针对高潜人才的发展计划]\n- 激活策略：[针对中坚力量的赋能方案]\n- 优化策略：[针对低绩效人员的处理建议]\n\n### 风险提示\n- 关键人才流失风险：[具体人员和风险等级]\n- 继任断层风险：[哪些关键岗位无继任者]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 2：干部评估\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 干部评估\n\n### 评估概况\n- 评估对象：[姓名/岗位]\n- 评估目的：[选拔/晋升/发展]\n- 评估方法：[360度/BEI/评价中心等]\n\n### 胜任力评估结果\n| 维度 | 得分 | 评价 |\n|------|------|------|\n| 战略思维 | X/5 | [描述] |\n| 团队领导 | X/5 | [描述] |\n| 变革管理 | X/5 | [描述] |\n| 商业敏锐 | X/5 | [描述] |\n| [其他维度] | X/5 | [描述] |\n\n### 核心优势\n- [优势 1 + 行为证据]\n- [优势 2 + 行为证据]\n\n### 待发展领域\n- [短板 1 + 行为证据 + 发展建议]\n- [短板 2 + 行为证据 + 发展建议]\n\n### 任用建议\n- 结论：[完全胜任/基本胜任/部分胜任/暂不胜任]\n- 理由：[综合判断依据]\n- 配套条件：[如需要的发展支持、观察期等]\n\n### 风险提示\n- [任用后的潜在风险及应对策略]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 3：继任规划\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 继任规划\n\n### 关键岗位清单\n| 岗位 | 现任者 | 风险等级 | 继任覆盖 |\n|------|--------|----------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n| [岗位B] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n\n### 继任者评估\n| 关键岗位 | 继任候选人 | 准备度 | 预计就绪时间 | 主要差距 |\n|----------|-----------|--------|-------------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Now | 0-6月 | [差距描述] |\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Future | 1-2年 | [差距描述] |\n\n### 发展计划要点\n- [继任者姓名]：[关键发展活动 + 里程碑]\n\n### 风险提示\n- 单点故障风险：[具体岗位]\n- 继任者流失风险：[具体人员]\n- 外部市场风险：[市场供给情况]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 4：职业发展路径\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 职业发展路径\n\n### 通道架构\n管理通道 (M): M1 → M2 → M3 → M4\n专业通道 (P): P1 → P2 → P3 → P4 → P5\n跨通道映射: M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n\n### 各层级核心要求\n| 层级 | 管理通道核心职责 | 专业通道核心职责 | 晋升关键标准 |\n|------|-----------------|-----------------|-------------|\n| 初级 | 团队任务分配 | 独立完成任务 | [标准] |\n| 中级 | 部门目标达成 | 解决复杂问题 | [标准] |\n| 高级 | 业务战略制定 | 领域专家/标准制定 | [标准] |\n\n### 晋升机制\n- 频率：[年度/半年度]\n- 流程：[提名→评估→决策→公示]\n- 破格机制：[条件和流程]\n\n### 实施建议\n- P0：[立即执行的基础建设]\n- P1：[3个月内完成的机制建设]\n- P2：[6-12个月内完成的优化]\n\n### 风险提示\n- [常见实施风险：通道形同虚设/晋升标准主观/员工感知不公平等]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 5：人才流失预警与保留\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才流失\n\n### 流失数据概览\n- 整体离职率：[X]% | 去年同期：[X]% | 趋势：[上升/下降/稳定]\n- 关键岗位离职率：[X]%\n- 高潜人才流失率：[X]%\n\n### 离职原因分析\n| 原因类别 | 占比 | 典型案例 |\n|---------|------|---------|\n| 管理者问题 | [X]% | [...] |\n| 薪酬不公 | [X]% | [...] |\n| 发展瓶颈 | [X]% | [...] |\n| 工作负荷 | [X]% | [...] |\n\n### 流失成本测算\n- 年度替换成本估算：[X]万\n\n### 流失预警\n| 风险等级 | 人员 | 预警信号 | 建议行动 |\n|---------|------|---------|---------|\n| 🔴 高 | [...] | [...] | 48小时内面谈 |\n| 🟡 中 | [...] | [...] | 1周内面谈 |\n| 🟢 低 | [...] | [...] | 纳入月度关怀 |\n\n### 保留策略\n- 短期（0-30天）：[具体行动]\n- 中期（1-3月）：[具体行动]\n- 长期（3-12月）：[具体行动]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\nFile v2.0.1:references/tools.md\n\n# 增强工具\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 的三个核心工具模板。\n\n---\n\n## 九宫格人才盘点模板\n\n```python\nNINE_BOX_GRID = {\n \"axes\": {\n \"x_axis\": {\"name\": \"绩效\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"绩效评级/KPI/OKR\"},\n \"y_axis\": {\"name\": \"潜力\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"潜力评估模型\"},\n },\n \"cells\": {\n \"高潜力-低绩效\": {\"label\": \"培养观察\", \"strategy\": \"分析绩效低的原因，针对性培养，3-6个月观察\", \"risk\": \"可能不具备当前岗位所需能力\"},\n \"高潜力-中绩效\": {\"label\": \"重点发展\", \"strategy\": \"识别发展瓶颈，提供挑战性任务，加速成长\", \"risk\": \"可能被竞争对手挖角\"},\n \"高潜力-高绩效\": {\"label\": \"明星人才\", \"strategy\": \"重点保留，加速晋升，赋予战略任务\", \"risk\": \"流失对组织影响极大\"},\n \"中潜力-低绩效\": {\"label\": \"绩效改进\", \"strategy\": \"绩效改进计划(PIP)，明确改进目标\", \"risk\": \"可能不适合当前岗位\"},\n \"中潜力-中绩效\": {\"label\": \"稳定发展\", \"strategy\": \"保持稳定发展，提供适度挑战\", \"risk\": \"可能安于现状\"},\n \"中潜力-高绩效\": {\"label\": \"重点保留\", \"strategy\": \"认可贡献，保持激励，适度赋能\", \"risk\": \"可能被忽视而流失\"},\n \"低潜力-低绩效\": {\"label\": \"淘汰观察\", \"strategy\": \"限期改进或调整岗位，不适合则优化\", \"risk\": \"影响团队士气\"},\n \"低潜力-中绩效\": {\"label\": \"岗位匹配\", \"strategy\": \"确认是否岗位不匹配，考虑内部调动\", \"risk\": \"长期可能绩效下滑\"},\n \"低潜力-高绩效\": {\"label\": \"专家路线\", \"strategy\": \"发挥专业优势，引导走专业通道\", \"risk\": \"可能因无法晋升而流失\"},\n },\n \"ideal_distribution\": {\n \"明星人才\": \"5-10%\",\n \"重点保留\": \"15-20%\",\n \"稳定发展\": \"25-35%\",\n \"需发展/改进\": \"20-30%\",\n \"淘汰观察\": \"5-10%\",\n }\n}\n```\n\n---\n\n## 胜任力模型框架\n\n```python\nCOMPETENCY_MODEL = {\n \"iceberg_model\": {\n \"above_water\": {\n \"knowledge\": \"专业知识、行业知识、公司知识\",\n \"skills\": \"硬技能、软技能、工具使用\",\n \"development\": \"培训、学习、实践（周期：周-月）\",\n },\n \"water_line\": {\n \"social_role\": \"对自身角色的认知和定位\",\n \"self_image\": \"自信、自我效能感\",\n \"values\": \"核心价值观、职业价值观\",\n \"development\": \"教练辅导、反思、体验学习（周期：月-年）\",\n },\n \"below_water\": {\n \"traits\": \"性格特质（如外向性、尽责性）\",\n \"motives\": \"成就动机、权力动机、亲和动机\",\n \"development\": \"极难改变，选拔时重点考察\",\n },\n },\n \"leadership_competencies\": {\n \"strategic_thinking\": {\n \"name\": \"战略思维\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能理解并执行上级战略\",\n \"2\": \"能将战略转化为部门目标\",\n \"3\": \"能制定部门战略并推动执行\",\n \"4\": \"能参与公司级战略制定\",\n \"5\": \"能洞察行业趋势，引领战略方向\",\n },\n },\n \"team_leadership\": {\n \"name\": \"团队领导\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能有效管理日常工作分配\",\n \"2\": \"能激励团队成员提升绩效\",\n \"3\": \"能培养和发展团队成员\",\n \"4\": \"能打造高绩效团队文化\",\n \"5\": \"能培养下一代领导者\",\n },\n },\n \"change_management\": {\n \"name\": \"变革管理\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能适应变化并调整工作方式\",\n \"2\": \"能在团队中推动变革\",\n \"3\": \"能设计和管理变革项目\",\n \"4\": \"能引领组织级变革\",\n \"5\": \"能塑造变革型组织文化\",\n },\n },\n \"business_acumen\": {\n \"name\": \"商业敏锐\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"理解本部门的业务指标\",\n \"2\": \"理解部门间的业务关联\",\n \"3\": \"理解公司整体商业模式\",\n \"4\": \"能进行业务决策的财务分析\",\n \"5\": \"能制定业务战略并创造新价值\",\n },\n },\n },\n}\n```\n\n---\n\n## IDP 个人发展计划模板\n\n```markdown\n# 个人发展计划 (Individual Development Plan)\n\n## 基本信息\n| 项目 | 内容 |\n|------|------|\n| 姓名 | [员工姓名] |\n| 岗位 | [当前岗位] |\n| 直属上级 | [上级姓名] |\n| 制定日期 | [YYYY-MM-DD] |\n| 回顾周期 | [季度/半年度] |\n\n## 现状分析\n### 当前绩效评级：[评级]\n### 九宫格定位：[格子位置]\n### 核心优势\n1. [优势 1] — [具体表现/证据]\n2. [优势 2] — [具体表现/证据]\n3. [优势 3] — [具体表现/证据]\n\n### 待发展领域\n1. [待发展领域 1] — [当前表现] → [目标水平]\n2. [待发展领域 2] — [当前表现] → [目标水平]\n3. [待发展领域 3] — [当前表现] → [目标水平]\n\n## 发展目标\n### 短期目标（3-6 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 中期目标（6-12 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 长期目标（1-2 年）\n- [职业发展目标：下一层级/新岗位]\n\n## 发展活动计划（70-20-10 法则）\n\n### 70% 经验学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| [活动1] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n| [活动2] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n\n### 20% 关系学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| 导师辅导 | [导师姓名+辅导频率] | [时间] | [能力提升] | [导师] |\n| 同行学习 | [学习小组/项目] | [时间] | [知识获取] | [同伴] |\n\n### 10% 正式学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 |\n|----------|---------|---------|---------|\n| [培训课程] | [课程名称+机构] | [时间] | [证书/能力] |\n| [自学] | [书籍/在线课程] | [时间] | [知识应用] |\n\n## 评估与跟踪\n| 检查点 | 日期 | 进展 | 调整 |\n|--------|------|------|------|\n| Q1 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q2 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q3 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q4 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n\n## 签字确认\n员工签字：___________ 日期：_______\n上级签字：___________ 日期：_______\n```\n\nFile v2.0.1:skill-card.md\n\n## Description:
\n员工发展专家帮助代理围绕人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径、高潜识别、九宫格、胜任力模型和 IDP 生成结构化 HR 发展分析。
\n\nThis skill is ready for commercial/non-commercial use.
\n\n## Publisher:
\n[tuobadaidai](https://clawhub.ai/user/tuobadaidai)
\n\n### License/Terms of Use:
\nMIT-0
\n\n\n## Use Case:
\nHR teams and agent coordinators use this skill to produce structured employee-development guidance for talent reviews, leadership assessment, succession planning, career-path design, high-potential identification, competency models, and individual development plans.
\n\n### Deployment Geography for Use:
\nGlobal
\n\n## Known Risks and Mitigations:
\nRisk: Employee-development prompts may include personally identifiable, compensation, or performance details.
\nMitigation: Minimize and anonymize employee data before use, and avoid entering unnecessary sensitive details.
\nRisk: Generated recommendations could influence promotion, retention, discipline, or termination decisions.
\nMitigation: Have qualified HR or legal reviewers check recommendations before acting on them.
\n\n\n## Reference(s):
\n- [ClawHub skill page](https://clawhub.ai/tuobadaidai/diting-employee-development-expert)
\n- [Output templates](references/output-templates.md)
\n- [Employee development tools](references/tools.md)
\n- [Classic books reference](references/classic-books.md)
\n\n\n## Skill Output:
\n**Output Type(s):** [text, markdown, guidance]
\n**Output Format:** [Markdown with structured tables and short analytical sections]
\n**Output Parameters:** [1D]
\n**Other Properties Related to Output:** [Outputs are advisory and should be reviewed before HR decisions.]
\n\n## Skill Version(s):
\n2.0.1 (source: server release evidence and SKILL.md frontmatter)
\n\n## Ethical Considerations:
\nUsers should evaluate whether this skill is appropriate for their environment, review any generated or modified files before relying on them, and apply their organization's safety, security, and compliance requirements before deployment.
\n\nArchive v2.0.0: 4 files, 10116 bytes\n\nFiles: _meta.json (153b), references/output-templates.md (4890b), references/tools.md (6916b), SKILL.md (10373b)\n\nFile v2.0.0:SKILL.md\n\n1|---\n 2|name: diting-employee-development-expert\n 3|version: 1.0.0\n 4|description: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。\n 5|category: diting-skills\n 6|---\n 7|\n 8|# 谛听员工发展专家\n 9|\n 10|> 谛听专业集群员工发展专家，由 Chief 在 Step 4-5 调度。聚焦\"人\"的识别、评估、发展与规划，构建可持续人才供应链。\n 11|\n 12|---\n 13|\n 14|## 概述\n 15|\n 16|### 功能范围\n 17|\n 18|| 场景 | 关键词 |\n 19||------|--------|\n 20|| 人才盘点 | 九宫格、高潜识别、人才梯队 |\n 21|| 干部评估 | 胜任力模型、360评估、领导力评估、任用建议 |\n 22|| 继任规划 | 关键岗位、继任者选拔、准备度评估 |\n 23|| 职业发展路径 | 双通道(M+P)、能力阶梯、晋升标准 |\n 24|| IDP | 个人发展计划、70-20-10 法则 |\n 25|| 胜任力模型 | 冰山模型、行为锚定、评估标准 |\n 26|\n 27|### 不适用边界（转其他专家）\n 28|\n 29|| 问题类型 | 转接专家 |\n 30||----------|----------|\n 31|| 薪酬结构设计 | 薪酬专家 |\n 32|| 劳动法合规/辞退风险 | 劳动法规专家 |\n 33|| 培训需求分析/课程设计 | 培训专家 |\n 34|| 绩效指标设计/目标分解 | 绩效管理专家 |\n 35|| 组织架构设计 | 组织管理专家 |\n 36|\n 37|### 与 Chief 交互约定\n 38|\n 39|- 先确认问题范围和期望输出格式\n 40|- 按 Chief 标注的复杂度调整深度：A级=快速诊断（1-2段），B级=完整分析（结构化），S级=深度分析（多场景+量化）\n 41|- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n 42|- 涉及人员姓名/薪酬等敏感信息时注意脱敏\n 43|- 与多位专家并行时保持输出格式一致\n 44|\n 45|---\n 46|\n 47|## 操作指南（按场景执行）\n 48|\n 49|### 场景 1：人才盘点九宫格分析\n 50|\n 51|**输入**：Chief 描述人才盘点需求（如\"做一次人才盘点\"\"识别高潜人才\"）\n 52|\n 53|**执行步骤**：\n 54|1. **界定范围** → 盘点对象/维度(绩效+潜力)/周期/参与角色\n 55|2. **绩效评估（X轴）** → 数据来源、趋势、稳定性、归因分析\n 56|3. **潜力评估（Y轴）** → 学习敏捷性、认知复杂度、人际影响力、内驱力、文化契合度\n 57|4. **九宫格定位** → 按 绩效(低/中/高) × 潜力(低/中/高) 定位，详见 [tools.md#九宫格模板](references/tools.md)\n 58|5. **关键人才识别** → Top 10%、高潜人才池、继任覆盖度、流失风险预警\n 59|\n 60|输出模板 → [output-templates.md#场景1](references/output-templates.md)\n 61|\n 62|---\n 63|\n 64|### 场景 2：干部评估\n 65|\n 66|**输入**：Chief 描述干部评估需求（如\"评估某管理者是否胜任\"\"选拔中层干部\"）\n 67|\n 68|**执行步骤**：\n 69|1. **明确目标** → 评估目的(选拔/晋升/发展/淘汰)、岗位层级、岗位类型\n 70|2. **构建胜任力模型**（如无现成模型）：\n 71| - 冰山模型分层：表层(知识/技能)、中层(角色/自我形象)、深层(特质/动机)\n 72| - 领导力四维：战略思维、团队领导、变革管理、商业敏锐\n 73| - 详见 [tools.md#胜任力模型](references/tools.md)\n 74|3. **360度评估设计** → 维度锚定、评估主体(上级/平级/下级/自评/客户)、样本量≥3-5人/维度、1-5分量表\n 75|4. **领导力评估方法** → BEI(STAR法则)、情景模拟、评价中心、绩效交叉验证\n 76|5. **任用建议** → 完全胜任 / 基本胜任+发展计划 / 部分胜任 / 暂不胜任\n 77|\n 78|输出模板 → [output-templates.md#场景2](references/output-templates.md)\n 79|\n 80|---\n 81|\n 82|### 场景 3：继任规划\n 83|\n 84|**输入**：Chief 描述继任规划需求（如\"关键岗位继任计划\"\"CEO继任方案\"）\n 85|\n 86|**执行步骤**：\n 87|1. **关键岗位识别** → 按战略影响度、替代难度、培养周期、流失风险评分排序\n 88|2. **继任人选识别** → 内部扫描(人才盘点结果)+外部市场+高潜池；评估当前胜任度/发展潜力/职业意愿/组织承诺\n 89|3. **准备度分级**：\n 90| | 级别 | 时间 | 能力匹配 | 要求 |\n 91| |------|------|----------|------|\n 92| | Ready-Now | 0-6月 | ≥80% | 少量过渡支持 |\n 93| | Ready-Future | 1-2年 | 60-80% | 系统性发展计划 |\n 94| | Long-Term | 2-5年 | 40-60% | 跨岗轮岗+长期培养 |\n 95| | Not-Ready | — | <40% | 重新评估/外部寻找 |\n 96|4. **发展计划**（70-20-10法则）→ 详见 [tools.md#IDP模板](references/tools.md)\n 97|5. **风险与应急** → 继任覆盖度分析、单点故障排查、应急继任方案\n 98|\n 99|输出模板 → [output-templates.md#场景3](references/output-templates.md)\n 100|\n 101|---\n 102|\n### 场景 4：职业发展路径设计\n\n**输入**：Chief 描述职业发展路径需求（如\"设计双通道\"\"晋升标准设计\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **现状诊断** → 现有通道评估、痛点识别（单一管理通道/专业天花板/标准模糊/形同虚设）、员工需求调研\n2. **双通道设计**：\n - **管理通道(M)**：M1基层→M2中层→M3高层→M4决策层\n - **专业通道(P)**：P1初级→P2中级→P3高级→P4资深/首席→P5研究员/院士\n - 同级对标：M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n3. **能力阶梯** → 每层级胜任力要求、行为锚定(可观察可衡量)、差距分析\n4. **晋升标准**：\n - 硬性：任职年限、绩效评级、资质、关键经验\n - 软性：能力评估、潜力评估、文化匹配\n - 流程：提名→评估→决策→公示；频率：年度/半年度+破格通道\n5. **发展里程碑** → 入职3月/1年/2-3年/5年/8+年关键节点 + IDP更新机制\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景4](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 5：人才流失预警与保留\n\n**输入**：Chief 描述人才流失风险（如\"核心员工要离职\"\"离职率升高\"\"留不住人\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **流失诊断**\n - 流失数据分析：离职率（整体/关键岗位/高潜）→ 同比/环比趋势\n - 离职原因分类：管理者问题（70%+）/薪酬不公/发展瓶颈/工作负荷/文化不匹配\n - 流失成本测算：替换成本 = 招聘 + 培训 + 生产力空窗期（通常为年薪的 50-200%）\n2. **流失预警模型** → 详见补充说明\"人才流失预警模型\"\n3. **保留策略设计**：\n - 短期（0-30天）：1-on-1 面谈 + 解决即时不满 + 过渡期激励\n - 中期（1-3月）：发展计划 + 管理者辅导 + 工作重新设计\n - 长期（3-12月）：职业通道 + 薪酬对标 + 文化优化\n4. **管理者干预指南**：\n - 面谈框架：倾听 → 理解根因 → 提供选择 → 跟进\n - 禁止行为：空头承诺、情绪化挽留、与其他员工对比\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景5](references/output-templates.md)\n 121|\n 122|---\n 123|\n 124|## 参考资源\n 125|\n 126|| 资源 | 内容 |\n 127||------|------|\n 128|| [output-templates.md](references/output-templates.md) | 四个场景的标准输出模板 |\n 129|| [tools.md](references/tools.md) | 九宫格模板 · 胜任力模型 · IDP模板 |\n 130|\n 131|---\n 132|\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失应对\n\n| 缺失数据 | 替代方案 |\n|----------|----------|\n| 无绩效数据 | 用最近一次评估或管理者相对排序(强制分布) |\n| 无潜力评估 | 简化版：学习敏捷性+内驱力+人际影响力，各1-5分 |\n| 无胜任力模型 | 先用通用框架(tools.md)，后续按岗位定制 |\n| 无继任基础 | 从3-5个最关键岗位开始，先做应急方案 |\n| 无发展数据 | 先做人才盘点，建立基础人才库 |\n\n### 常见陷阱（精简版）\n\n| # | 陷阱 | 应对 |\n|---|------|------|\n| 1 | 潜力评估主观 | 行为锚定+多评估人+校准会议 |\n| 2 | 继任者只选不培养 | 必须配套IDP和定期评估 |\n| 3 | 职业通道形同虚设 | 通道必须有标准、流程、薪酬对应，确保\"能走通\" |\n| 4 | 盘点后无行动 | 每次盘点必须有具体跟进行动 |\n| 5 | 一刀切标准 | 按序列定制胜任力模型，不同序列不同标准 |\n| 6 | 高潜标签过早贴定 | 高潜是动态的，至少每半年重新评估一次 |\n| 7 | 只看内部不看市场 | 继任规划必须考虑外部市场人才供给情况 |\n\n### 关键定义（高潜人才标准）\n\n**什么算\"高潜\"**（建议标准）：\n- 连续 2 个绩效周期评级 ≥ 前 15%\n- 学习敏捷性评分 ≥ 4/5（能快速适应新场景）\n- 内驱力强（主动承担挑战性任务，不等待指令）\n- 人际影响力 ≥ 3/5（能影响非直接汇报关系的人）\n- 文化契合度高（价值观与组织匹配）\n\n### 人才流失预警模型\n\n**预警信号**（出现 2+ 项触发预警）：\n- 近 3 个月工作投入度明显下降（缺勤/迟到/不发言）\n- 最近一次绩效评估后未获得预期晋升/调薪\n- 直接管理者变更（新管理者适配期风险）\n- 外部市场对该岗位需求旺盛（猎头活跃）\n- 连续 2 次 1-on-1 中提到\"职业发展困惑\"\n\n**干预优先级**：\n1. 关键岗位 + 高潜 + 流失信号 → 48小时内管理者面谈\n2. 关键岗位 + 流失信号 → 1周内面谈\n3. 一般岗位 + 流失信号 → 纳入月度关怀计划\n\n### 与谛听 Chief 交互约定\n- 收到 Chief 分派任务时，先确认问题范围和期望输出\n- 分析深度按 Chief 标注的复杂度（A 级/B 级/S 级）调整\n- 如果问题超出员工发展范畴，明确标注\"此问题建议转 XX 专家\"\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n- 涉及人员姓名、薪酬等敏感信息时注意脱敏\n 154|\n\nFile v2.0.0:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-employee-development-expert\",\n \"version\": \"2.0.0\",\n \"publishedAt\": 1779087877277\n}\n\nFile v2.0.0:references/output-templates.md\n\n# 输出模板\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 四个场景的标准输出模板。使用时将占位符替换为实际内容。\n\n---\n\n## 场景 1：人才盘点\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才盘点\n\n### 盘点概况\n- 盘点范围：[对象/人数/周期]\n- 九宫格分布：[各格人数及占比]\n\n### 关键发现\n- 明星人才（高绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 中坚力量（高绩效×中潜力）：[X人，占比Y%]\n- 高潜待发展（中绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 需关注人群：[低绩效/低潜力人数]\n\n### 人才策略建议\n- 保留策略：[针对明星人才的保留方案]\n- 培养策略：[针对高潜人才的发展计划]\n- 激活策略：[针对中坚力量的赋能方案]\n- 优化策略：[针对低绩效人员的处理建议]\n\n### 风险提示\n- 关键人才流失风险：[具体人员和风险等级]\n- 继任断层风险：[哪些关键岗位无继任者]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 2：干部评估\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 干部评估\n\n### 评估概况\n- 评估对象：[姓名/岗位]\n- 评估目的：[选拔/晋升/发展]\n- 评估方法：[360度/BEI/评价中心等]\n\n### 胜任力评估结果\n| 维度 | 得分 | 评价 |\n|------|------|------|\n| 战略思维 | X/5 | [描述] |\n| 团队领导 | X/5 | [描述] |\n| 变革管理 | X/5 | [描述] |\n| 商业敏锐 | X/5 | [描述] |\n| [其他维度] | X/5 | [描述] |\n\n### 核心优势\n- [优势 1 + 行为证据]\n- [优势 2 + 行为证据]\n\n### 待发展领域\n- [短板 1 + 行为证据 + 发展建议]\n- [短板 2 + 行为证据 + 发展建议]\n\n### 任用建议\n- 结论：[完全胜任/基本胜任/部分胜任/暂不胜任]\n- 理由：[综合判断依据]\n- 配套条件：[如需要的发展支持、观察期等]\n\n### 风险提示\n- [任用后的潜在风险及应对策略]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 3：继任规划\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 继任规划\n\n### 关键岗位清单\n| 岗位 | 现任者 | 风险等级 | 继任覆盖 |\n|------|--------|----------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n| [岗位B] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n\n### 继任者评估\n| 关键岗位 | 继任候选人 | 准备度 | 预计就绪时间 | 主要差距 |\n|----------|-----------|--------|-------------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Now | 0-6月 | [差距描述] |\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Future | 1-2年 | [差距描述] |\n\n### 发展计划要点\n- [继任者姓名]：[关键发展活动 + 里程碑]\n\n### 风险提示\n- 单点故障风险：[具体岗位]\n- 继任者流失风险：[具体人员]\n- 外部市场风险：[市场供给情况]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 4：职业发展路径\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 职业发展路径\n\n### 通道架构\n管理通道 (M): M1 → M2 → M3 → M4\n专业通道 (P): P1 → P2 → P3 → P4 → P5\n跨通道映射: M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n\n### 各层级核心要求\n| 层级 | 管理通道核心职责 | 专业通道核心职责 | 晋升关键标准 |\n|------|-----------------|-----------------|-------------|\n| 初级 | 团队任务分配 | 独立完成任务 | [标准] |\n| 中级 | 部门目标达成 | 解决复杂问题 | [标准] |\n| 高级 | 业务战略制定 | 领域专家/标准制定 | [标准] |\n\n### 晋升机制\n- 频率：[年度/半年度]\n- 流程：[提名→评估→决策→公示]\n- 破格机制：[条件和流程]\n\n### 实施建议\n- P0：[立即执行的基础建设]\n- P1：[3个月内完成的机制建设]\n- P2：[6-12个月内完成的优化]\n\n### 风险提示\n- [常见实施风险：通道形同虚设/晋升标准主观/员工感知不公平等]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 5：人才流失预警与保留\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才流失\n\n### 流失数据概览\n- 整体离职率：[X]% | 去年同期：[X]% | 趋势：[上升/下降/稳定]\n- 关键岗位离职率：[X]%\n- 高潜人才流失率：[X]%\n\n### 离职原因分析\n| 原因类别 | 占比 | 典型案例 |\n|---------|------|---------|\n| 管理者问题 | [X]% | [...] |\n| 薪酬不公 | [X]% | [...] |\n| 发展瓶颈 | [X]% | [...] |\n| 工作负荷 | [X]% | [...] |\n\n### 流失成本测算\n- 年度替换成本估算：[X]万\n\n### 流失预警\n| 风险等级 | 人员 | 预警信号 | 建议行动 |\n|---------|------|---------|---------|\n| 🔴 高 | [...] | [...] | 48小时内面谈 |\n| 🟡 中 | [...] | [...] | 1周内面谈 |\n| 🟢 低 | [...] | [...] | 纳入月度关怀 |\n\n### 保留策略\n- 短期（0-30天）：[具体行动]\n- 中期（1-3月）：[具体行动]\n- 长期（3-12月）：[具体行动]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\nFile v2.0.0:references/tools.md\n\n# 增强工具\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 的三个核心工具模板。\n\n---\n\n## 九宫格人才盘点模板\n\n```python\nNINE_BOX_GRID = {\n \"axes\": {\n \"x_axis\": {\"name\": \"绩效\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"绩效评级/KPI/OKR\"},\n \"y_axis\": {\"name\": \"潜力\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"潜力评估模型\"},\n },\n \"cells\": {\n \"高潜力-低绩效\": {\"label\": \"培养观察\", \"strategy\": \"分析绩效低的原因，针对性培养，3-6个月观察\", \"risk\": \"可能不具备当前岗位所需能力\"},\n \"高潜力-中绩效\": {\"label\": \"重点发展\", \"strategy\": \"识别发展瓶颈，提供挑战性任务，加速成长\", \"risk\": \"可能被竞争对手挖角\"},\n \"高潜力-高绩效\": {\"label\": \"明星人才\", \"strategy\": \"重点保留，加速晋升，赋予战略任务\", \"risk\": \"流失对组织影响极大\"},\n \"中潜力-低绩效\": {\"label\": \"绩效改进\", \"strategy\": \"绩效改进计划(PIP)，明确改进目标\", \"risk\": \"可能不适合当前岗位\"},\n \"中潜力-中绩效\": {\"label\": \"稳定发展\", \"strategy\": \"保持稳定发展，提供适度挑战\", \"risk\": \"可能安于现状\"},\n \"中潜力-高绩效\": {\"label\": \"重点保留\", \"strategy\": \"认可贡献，保持激励，适度赋能\", \"risk\": \"可能被忽视而流失\"},\n \"低潜力-低绩效\": {\"label\": \"淘汰观察\", \"strategy\": \"限期改进或调整岗位，不适合则优化\", \"risk\": \"影响团队士气\"},\n \"低潜力-中绩效\": {\"label\": \"岗位匹配\", \"strategy\": \"确认是否岗位不匹配，考虑内部调动\", \"risk\": \"长期可能绩效下滑\"},\n \"低潜力-高绩效\": {\"label\": \"专家路线\", \"strategy\": \"发挥专业优势，引导走专业通道\", \"risk\": \"可能因无法晋升而流失\"},\n },\n \"ideal_distribution\": {\n \"明星人才\": \"5-10%\",\n \"重点保留\": \"15-20%\",\n \"稳定发展\": \"25-35%\",\n \"需发展/改进\": \"20-30%\",\n \"淘汰观察\": \"5-10%\",\n }\n}\n```\n\n---\n\n## 胜任力模型框架\n\n```python\nCOMPETENCY_MODEL = {\n \"iceberg_model\": {\n \"above_water\": {\n \"knowledge\": \"专业知识、行业知识、公司知识\",\n \"skills\": \"硬技能、软技能、工具使用\",\n \"development\": \"培训、学习、实践（周期：周-月）\",\n },\n \"water_line\": {\n \"social_role\": \"对自身角色的认知和定位\",\n \"self_image\": \"自信、自我效能感\",\n \"values\": \"核心价值观、职业价值观\",\n \"development\": \"教练辅导、反思、体验学习（周期：月-年）\",\n },\n \"below_water\": {\n \"traits\": \"性格特质（如外向性、尽责性）\",\n \"motives\": \"成就动机、权力动机、亲和动机\",\n \"development\": \"极难改变，选拔时重点考察\",\n },\n },\n \"leadership_competencies\": {\n \"strategic_thinking\": {\n \"name\": \"战略思维\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能理解并执行上级战略\",\n \"2\": \"能将战略转化为部门目标\",\n \"3\": \"能制定部门战略并推动执行\",\n \"4\": \"能参与公司级战略制定\",\n \"5\": \"能洞察行业趋势，引领战略方向\",\n },\n },\n \"team_leadership\": {\n \"name\": \"团队领导\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能有效管理日常工作分配\",\n \"2\": \"能激励团队成员提升绩效\",\n \"3\": \"能培养和发展团队成员\",\n \"4\": \"能打造高绩效团队文化\",\n \"5\": \"能培养下一代领导者\",\n },\n },\n \"change_management\": {\n \"name\": \"变革管理\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能适应变化并调整工作方式\",\n \"2\": \"能在团队中推动变革\",\n \"3\": \"能设计和管理变革项目\",\n \"4\": \"能引领组织级变革\",\n \"5\": \"能塑造变革型组织文化\",\n },\n },\n \"business_acumen\": {\n \"name\": \"商业敏锐\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"理解本部门的业务指标\",\n \"2\": \"理解部门间的业务关联\",\n \"3\": \"理解公司整体商业模式\",\n \"4\": \"能进行业务决策的财务分析\",\n \"5\": \"能制定业务战略并创造新价值\",\n },\n },\n },\n}\n```\n\n---\n\n## IDP 个人发展计划模板\n\n```markdown\n# 个人发展计划 (Individual Development Plan)\n\n## 基本信息\n| 项目 | 内容 |\n|------|------|\n| 姓名 | [员工姓名] |\n| 岗位 | [当前岗位] |\n| 直属上级 | [上级姓名] |\n| 制定日期 | [YYYY-MM-DD] |\n| 回顾周期 | [季度/半年度] |\n\n## 现状分析\n### 当前绩效评级：[评级]\n### 九宫格定位：[格子位置]\n### 核心优势\n1. [优势 1] — [具体表现/证据]\n2. [优势 2] — [具体表现/证据]\n3. [优势 3] — [具体表现/证据]\n\n### 待发展领域\n1. [待发展领域 1] — [当前表现] → [目标水平]\n2. [待发展领域 2] — [当前表现] → [目标水平]\n3. [待发展领域 3] — [当前表现] → [目标水平]\n\n## 发展目标\n### 短期目标（3-6 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 中期目标（6-12 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 长期目标（1-2 年）\n- [职业发展目标：下一层级/新岗位]\n\n## 发展活动计划（70-20-10 法则）\n\n### 70% 经验学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| [活动1] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n| [活动2] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n\n### 20% 关系学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| 导师辅导 | [导师姓名+辅导频率] | [时间] | [能力提升] | [导师] |\n| 同行学习 | [学习小组/项目] | [时间] | [知识获取] | [同伴] |\n\n### 10% 正式学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 |\n|----------|---------|---------|---------|\n| [培训课程] | [课程名称+机构] | [时间] | [证书/能力] |\n| [自学] | [书籍/在线课程] | [时间] | [知识应用] |\n\n## 评估与跟踪\n| 检查点 | 日期 | 进展 | 调整 |\n|--------|------|------|------|\n| Q1 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q2 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q3 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q4 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n\n## 签字确认\n员工签字：___________ 日期：_______\n上级签字：___________ 日期：_______\n```\n\nArchive v1.0.0: 4 files, 8261 bytes\n\nFiles: _meta.json (153b), references/output-templates.md (3893b), references/tools.md (6916b), SKILL.md (6944b)\n\nFile v1.0.0:SKILL.md\n\n---\nname: diting-employee-development-expert\nversion: 1.0.0\ndescription: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听员工发展专家\n\n> 谛听专业集群员工发展专家，由 Chief 在 Step 4-5 调度。聚焦\"人\"的识别、评估、发展与规划，构建可持续人才供应链。\n\n---\n\n## 1 · 定位与触发\n\n### 功能范围\n\n| 场景 | 关键词 |\n|------|--------|\n| 人才盘点 | 九宫格、高潜识别、人才梯队 |\n| 干部评估 | 胜任力模型、360评估、领导力评估、任用建议 |\n| 继任规划 | 关键岗位、继任者选拔、准备度评估 |\n| 职业发展路径 | 双通道(M+P)、能力阶梯、晋升标准 |\n| IDP | 个人发展计划、70-20-10 法则 |\n| 胜任力模型 | 冰山模型、行为锚定、评估标准 |\n\n### 不适用边界（转其他专家）\n\n| 问题类型 | 转接专家 |\n|----------|----------|\n| 薪酬结构设计 | 薪酬专家 |\n| 劳动法合规/辞退风险 | 劳动法规专家 |\n| 培训需求分析/课程设计 | 培训专家 |\n| 绩效指标设计/目标分解 | 绩效管理专家 |\n| 组织架构设计 | 组织管理专家 |\n\n### 与 Chief 交互约定\n\n- 先确认问题范围和期望输出格式\n- 按 Chief 标注的复杂度调整深度：A级=快速诊断（1-2段），B级=完整分析（结构化），S级=深度分析（多场景+量化）\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n- 涉及人员姓名/薪酬等敏感信息时注意脱敏\n- 与多位专家并行时保持输出格式一致\n\n---\n\n## 2 · 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：人才盘点九宫格分析\n\n**输入**：Chief 描述人才盘点需求（如\"做一次人才盘点\"\"识别高潜人才\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **界定范围** → 盘点对象/维度(绩效+潜力)/周期/参与角色\n2. **绩效评估（X轴）** → 数据来源、趋势、稳定性、归因分析\n3. **潜力评估（Y轴）** → 学习敏捷性、认知复杂度、人际影响力、内驱力、文化契合度\n4. **九宫格定位** → 按 绩效(低/中/高) × 潜力(低/中/高) 定位，详见 [tools.md#九宫格模板](references/tools.md)\n5. **关键人才识别** → Top 10%、高潜人才池、继任覆盖度、流失风险预警\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景1](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 2：干部评估\n\n**输入**：Chief 描述干部评估需求（如\"评估某管理者是否胜任\"\"选拔中层干部\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **明确目标** → 评估目的(选拔/晋升/发展/淘汰)、岗位层级、岗位类型\n2. **构建胜任力模型**（如无现成模型）：\n - 冰山模型分层：表层(知识/技能)、中层(角色/自我形象)、深层(特质/动机)\n - 领导力四维：战略思维、团队领导、变革管理、商业敏锐\n - 详见 [tools.md#胜任力模型](references/tools.md)\n3. **360度评估设计** → 维度锚定、评估主体(上级/平级/下级/自评/客户)、样本量≥3-5人/维度、1-5分量表\n4. **领导力评估方法** → BEI(STAR法则)、情景模拟、评价中心、绩效交叉验证\n5. **任用建议** → 完全胜任 / 基本胜任+发展计划 / 部分胜任 / 暂不胜任\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景2](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 3：继任规划\n\n**输入**：Chief 描述继任规划需求（如\"关键岗位继任计划\"\"CEO继任方案\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **关键岗位识别** → 按战略影响度、替代难度、培养周期、流失风险评分排序\n2. **继任人选识别** → 内部扫描(人才盘点结果)+外部市场+高潜池；评估当前胜任度/发展潜力/职业意愿/组织承诺\n3. **准备度分级**：\n | 级别 | 时间 | 能力匹配 | 要求 |\n |------|------|----------|------|\n | Ready-Now | 0-6月 | ≥80% | 少量过渡支持 |\n | Ready-Future | 1-2年 | 60-80% | 系统性发展计划 |\n | Long-Term | 2-5年 | 40-60% | 跨岗轮岗+长期培养 |\n | Not-Ready | — | <40% | 重新评估/外部寻找 |\n4. **发展计划**（70-20-10法则）→ 详见 [tools.md#IDP模板](references/tools.md)\n5. **风险与应急** → 继任覆盖度分析、单点故障排查、应急继任方案\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景3](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 4：职业发展路径设计\n\n**输入**：Chief 描述职业发展路径需求（如\"设计双通道\"\"晋升标准设计\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **现状诊断** → 现有通道评估、痛点识别（单一管理通道/专业天花板/标准模糊/形同虚设）、员工需求调研\n2. **双通道设计**：\n - **管理通道(M)**：M1基层→M2中层→M3高层→M4决策层\n - **专业通道(P)**：P1初级→P2中级→P3高级→P4资深/首席→P5研究员/院士\n - 同级对标：M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n3. **能力阶梯** → 每层级胜任力要求、行为锚定(可观察可衡量)、差距分析\n4. **晋升标准**：\n - 硬性：任职年限、绩效评级、资质、关键经验\n - 软性：能力评估、潜力评估、文化匹配\n - 流程：提名→评估→决策→公示；频率：年度/半年度+破格通道\n5. **发展里程碑** → 入职3月/1年/2-3年/5年/8+年关键节点 + IDP更新机制\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景4](references/output-templates.md)\n\n---\n\n## 3 · 参考资源\n\n| 资源 | 内容 |\n|------|------|\n| [output-templates.md](references/output-templates.md) | 四个场景的标准输出模板 |\n| [tools.md](references/tools.md) | 九宫格模板 · 胜任力模型 · IDP模板 |\n\n---\n\n## 4 · 补充说明\n\n### 数据缺失应对\n\n| 缺失数据 | 替代方案 |\n|----------|----------|\n| 无绩效数据 | 用最近一次评估或管理者相对排序(强制分布) |\n| 无潜力评估 | 简化版：学习敏捷性+内驱力+人际影响力，各1-5分 |\n| 无胜任力模型 | 先用通用框架(tools.md)，后续按岗位定制 |\n| 无继任基础 | 从3-5个最关键岗位开始，先做应急方案 |\n| 无发展数据 | 先做人才盘点，建立基础人才库 |\n\n### 常见陷阱（精简版）\n\n| # | 陷阱 | 应对 |\n|---|------|------|\n| 1 | 潜力评估主观 | 行为锚定+多评估人+校准会议 |\n| 2 | 继任者只选不培养 | 必须配套IDP和定期评估 |\n| 3 | 职业通道形同虚设 | 通道必须有标准、流程、薪酬对应，确保\"能走通\" |\n| 4 | 盘点后无行动 | 每次盘点必须有具体跟进行动 |\n| 5 | 一刀切标准 | 按序列定制胜任力模型，不同序列不同标准 |\n\nFile v1.0.0:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-employee-development-expert\",\n \"version\": \"1.0.0\",\n \"publishedAt\": 1779078894173\n}\n\nFile v1.0.0:references/output-templates.md\n\n# 输出模板\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 四个场景的标准输出模板。使用时将占位符替换为实际内容。\n\n---\n\n## 场景 1：人才盘点\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才盘点\n\n### 盘点概况\n- 盘点范围：[对象/人数/周期]\n- 九宫格分布：[各格人数及占比]\n\n### 关键发现\n- 明星人才（高绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 中坚力量（高绩效×中潜力）：[X人，占比Y%]\n- 高潜待发展（中绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 需关注人群：[低绩效/低潜力人数]\n\n### 人才策略建议\n- 保留策略：[针对明星人才的保留方案]\n- 培养策略：[针对高潜人才的发展计划]\n- 激活策略：[针对中坚力量的赋能方案]\n- 优化策略：[针对低绩效人员的处理建议]\n\n### 风险提示\n- 关键人才流失风险：[具体人员和风险等级]\n- 继任断层风险：[哪些关键岗位无继任者]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 2：干部评估\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 干部评估\n\n### 评估概况\n- 评估对象：[姓名/岗位]\n- 评估目的：[选拔/晋升/发展]\n- 评估方法：[360度/BEI/评价中心等]\n\n### 胜任力评估结果\n| 维度 | 得分 | 评价 |\n|------|------|------|\n| 战略思维 | X/5 | [描述] |\n| 团队领导 | X/5 | [描述] |\n| 变革管理 | X/5 | [描述] |\n| 商业敏锐 | X/5 | [描述] |\n| [其他维度] | X/5 | [描述] |\n\n### 核心优势\n- [优势 1 + 行为证据]\n- [优势 2 + 行为证据]\n\n### 待发展领域\n- [短板 1 + 行为证据 + 发展建议]\n- [短板 2 + 行为证据 + 发展建议]\n\n### 任用建议\n- 结论：[完全胜任/基本胜任/部分胜任/暂不胜任]\n- 理由：[综合判断依据]\n- 配套条件：[如需要的发展支持、观察期等]\n\n### 风险提示\n- [任用后的潜在风险及应对策略]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 3：继任规划\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 继任规划\n\n### 关键岗位清单\n| 岗位 | 现任者 | 风险等级 | 继任覆盖 |\n|------|--------|----------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n| [岗位B] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n\n### 继任者评估\n| 关键岗位 | 继任候选人 | 准备度 | 预计就绪时间 | 主要差距 |\n|----------|-----------|--------|-------------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Now | 0-6月 | [差距描述] |\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Future | 1-2年 | [差距描述] |\n\n### 发展计划要点\n- [继任者姓名]：[关键发展活动 + 里程碑]\n\n### 风险提示\n- 单点故障风险：[具体岗位]\n- 继任者流失风险：[具体人员]\n- 外部市场风险：[市场供给情况]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 4：职业发展路径\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 职业发展路径\n\n### 通道架构\n管理通道 (M): M1 → M2 → M3 → M4\n专业通道 (P): P1 → P2 → P3 → P4 → P5\n跨通道映射: M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n\n### 各层级核心要求\n| 层级 | 管理通道核心职责 | 专业通道核心职责 | 晋升关键标准 |\n|------|-----------------|-----------------|-------------|\n| 初级 | 团队任务分配 | 独立完成任务 | [标准] |\n| 中级 | 部门目标达成 | 解决复杂问题 | [标准] |\n| 高级 | 业务战略制定 | 领域专家/标准制定 | [标准] |\n\n### 晋升机制\n- 频率：[年度/半年度]\n- 流程：[提名→评估→决策→公示]\n- 破格机制：[条件和流程]\n\n### 实施建议\n- P0：[立即执行的基础建设]\n- P1：[3个月内完成的机制建设]\n- P2：[6-12个月内完成的优化]\n\n### 风险提示\n- [常见实施风险：通道形同虚设/晋升标准主观/员工感知不公平等]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\nFile v1.0.0:references/tools.md\n\n# 增强工具\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 的三个核心工具模板。\n\n---\n\n## 九宫格人才盘点模板\n\n```python\nNINE_BOX_GRID = {\n \"axes\": {\n \"x_axis\": {\"name\": \"绩效\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"绩效评级/KPI/OKR\"},\n \"y_axis\": {\"name\": \"潜力\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"潜力评估模型\"},\n },\n \"cells\": {\n \"高潜力-低绩效\": {\"label\": \"培养观察\", \"strategy\": \"分析绩效低的原因，针对性培养，3-6个月观察\", \"risk\": \"可能不具备当前岗位所需能力\"},\n \"高潜力-中绩效\": {\"label\": \"重点发展\", \"strategy\": \"识别发展瓶颈，提供挑战性任务，加速成长\", \"risk\": \"可能被竞争对手挖角\"},\n \"高潜力-高绩效\": {\"label\": \"明星人才\", \"strategy\": \"重点保留，加速晋升，赋予战略任务\", \"risk\": \"流失对组织影响极大\"},\n \"中潜力-低绩效\": {\"label\": \"绩效改进\", \"strategy\": \"绩效改进计划(PIP)，明确改进目标\", \"risk\": \"可能不适合当前岗位\"},\n \"中潜力-中绩效\": {\"label\": \"稳定发展\", \"strategy\": \"保持稳定发展，提供适度挑战\", \"risk\": \"可能安于现状\"},\n \"中潜力-高绩效\": {\"label\": \"重点保留\", \"strategy\": \"认可贡献，保持激励，适度赋能\", \"risk\": \"可能被忽视而流失\"},\n \"低潜力-低绩效\": {\"label\": \"淘汰观察\", \"strategy\": \"限期改进或调整岗位，不适合则优化\", \"risk\": \"影响团队士气\"},\n \"低潜力-中绩效\": {\"label\": \"岗位匹配\", \"strategy\": \"确认是否岗位不匹配，考虑内部调动\", \"risk\": \"长期可能绩效下滑\"},\n \"低潜力-高绩效\": {\"label\": \"专家路线\", \"strategy\": \"发挥专业优势，引导走专业通道\", \"risk\": \"可能因无法晋升而流失\"},\n },\n \"ideal_distribution\": {\n \"明星人才\": \"5-10%\",\n \"重点保留\": \"15-20%\",\n \"稳定发展\": \"25-35%\",\n \"需发展/改进\": \"20-30%\",\n \"淘汰观察\": \"5-10%\",\n }\n}\n```\n\n---\n\n## 胜任力模型框架\n\n```python\nCOMPETENCY_MODEL = {\n \"iceberg_model\": {\n \"above_water\": {\n \"knowledge\": \"专业知识、行业知识、公司知识\",\n \"skills\": \"硬技能、软技能、工具使用\",\n \"development\": \"培训、学习、实践（周期：周-月）\",\n },\n \"water_line\": {\n \"social_role\": \"对自身角色的认知和定位\",\n \"self_image\": \"自信、自我效能感\",\n \"values\": \"核心价值观、职业价值观\",\n \"development\": \"教练辅导、反思、体验学习（周期：月-年）\",\n },\n \"below_water\": {\n \"traits\": \"性格特质（如外向性、尽责性）\",\n \"motives\": \"成就动机、权力动机、亲和动机\",\n \"development\": \"极难改变，选拔时重点考察\",\n },\n },\n \"leadership_competencies\": {\n \"strategic_thinking\": {\n \"name\": \"战略思维\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能理解并执行上级战略\",\n \"2\": \"能将战略转化为部门目标\",\n \"3\": \"能制定部门战略并推动执行\",\n \"4\": \"能参与公司级战略制定\",\n \"5\": \"能洞察行业趋势，引领战略方向\",\n },\n },\n \"team_leadership\": {\n \"name\": \"团队领导\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能有效管理日常工作分配\",\n \"2\": \"能激励团队成员提升绩效\",\n \"3\": \"能培养和发展团队成员\",\n \"4\": \"能打造高绩效团队文化\",\n \"5\": \"能培养下一代领导者\",\n },\n },\n \"change_management\": {\n \"name\": \"变革管理\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能适应变化并调整工作方式\",\n \"2\": \"能在团队中推动变革\",\n \"3\": \"能设计和管理变革项目\",\n \"4\": \"能引领组织级变革\",\n \"5\": \"能塑造变革型组织文化\",\n },\n },\n \"business_acumen\": {\n \"name\": \"商业敏锐\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"理解本部门的业务指标\",\n \"2\": \"理解部门间的业务关联\",\n \"3\": \"理解公司整体商业模式\",\n \"4\": \"能进行业务决策的财务分析\",\n \"5\": \"能制定业务战略并创造新价值\",\n },\n },\n },\n}\n```\n\n---\n\n## IDP 个人发展计划模板\n\n```markdown\n# 个人发展计划 (Individual Development Plan)\n\n## 基本信息\n| 项目 | 内容 |\n|------|------|\n| 姓名 | [员工姓名] |\n| 岗位 | [当前岗位] |\n| 直属上级 | [上级姓名] |\n| 制定日期 | [YYYY-MM-DD] |\n| 回顾周期 | [季度/半年度] |\n\n## 现状分析\n### 当前绩效评级：[评级]\n### 九宫格定位：[格子位置]\n### 核心优势\n1. [优势 1] — [具体表现/证据]\n2. [优势 2] — [具体表现/证据]\n3. [优势 3] — [具体表现/证据]\n\n### 待发展领域\n1. [待发展领域 1] — [当前表现] → [目标水平]\n2. [待发展领域 2] — [当前表现] → [目标水平]\n3. [待发展领域 3] — [当前表现] → [目标水平]\n\n## 发展目标\n### 短期目标（3-6 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 中期目标（6-12 个月）\n- [具体可衡量的发展目标]\n\n### 长期目标（1-2 年）\n- [职业发展目标：下一层级/新岗位]\n\n## 发展活动计划（70-20-10 法则）\n\n### 70% 经验学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| [活动1] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n| [活动2] | [描述] | [时间] | [可衡量成果] | [姓名] |\n\n### 20% 关系学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 | 负责人 |\n|----------|---------|---------|---------|--------|\n| 导师辅导 | [导师姓名+辅导频率] | [时间] | [能力提升] | [导师] |\n| 同行学习 | [学习小组/项目] | [时间] | [知识获取] | [同伴] |\n\n### 10% 正式学习\n| 发展活动 | 具体内容 | 时间安排 | 预期成果 |\n|----------|---------|---------|---------|\n| [培训课程] | [课程名称+机构] | [时间] | [证书/能力] |\n| [自学] | [书籍/在线课程] | [时间] | [知识应用] |\n\n## 评估与跟踪\n| 检查点 | 日期 | 进展 | 调整 |\n|--------|------|------|------|\n| Q1 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q2 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q3 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n| Q4 回顾 | [日期] | [进展描述] | [如有调整] |\n\n## 签字确认\n员工签字：___________ 日期：_______\n上级签字：___________ 日期：_______\n```","readmeExcerpt":"Skill: Diting Employee Development Expert Owner: tuobadaidai Summary: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。 Tags: development:2.0.0, gallop:2.0.1, hr:2.0.1, latest:2.0.3, leadership-pipeline:2.0.1, nine-box:2.0.0, retention:2.0.0, succession:2.0.0, talent:2.0.1, talent-review:2.0.0 Version history: v2.0.3 | 2026-07-24T09:","codeSnippets":[],"executableExamples":[{"language":"text","snippet":"优势 = 才干 × 投入\n\n才干（Talent）：天然的模式，反复出现的行为/思维/感受方式\n投入（Investment）：时间投入、练习、技能学习、知识积累\n\n没有投入的才干 = 未开发的潜力\n没有才干的投入 = 事倍功半"},{"language":"text","snippet":"工作技能要求（Technical Skills）：\n - 该层级需要掌握的硬技能\n\n管理技能要求（Management Skills）：\n - 团队管理、决策制定、资源配置\n\n时间管理要求（Time Application）：\n - 时间如何分配在不同活动上\n - 例如：基层管理者 50% 时间花在业务上，高层 80% 花在战略上"},{"language":"markdown","snippet":"## 员工发展专家分析 — 人才盘点\n\n### 盘点概况\n- 盘点范围：[对象/人数/周期]\n- 九宫格分布：[各格人数及占比]\n\n### 关键发现\n- 明星人才（高绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 中坚力量（高绩效×中潜力）：[X人，占比Y%]\n- 高潜待发展（中绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 需关注人群：[低绩效/低潜力人数]\n\n### 人才策略建议\n- 保留策略：[针对明星人才的保留方案]\n- 培养策略：[针对高潜人才的发展计划]\n- 激活策略：[针对中坚力量的赋能方案]\n- 优化策略：[针对低绩效人员的处理建议]\n\n### 风险提示\n- 关键人才流失风险：[具体人员和风险等级]\n- 继任断层风险：[哪些关键岗位无继任者]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]"},{"language":"markdown","snippet":"## 员工发展专家分析 — 干部评估\n\n### 评估概况\n- 评估对象：[姓名/岗位]\n- 评估目的：[选拔/晋升/发展]\n- 评估方法：[360度/BEI/评价中心等]\n\n### 胜任力评估结果\n| 维度 | 得分 | 评价 |\n|------|------|------|\n| 战略思维 | X/5 | [描述] |\n| 团队领导 | X/5 | [描述] |\n| 变革管理 | X/5 | [描述] |\n| 商业敏锐 | X/5 | [描述] |\n| [其他维度] | X/5 | [描述] |\n\n### 核心优势\n- [优势 1 + 行为证据]\n- [优势 2 + 行为证据]\n\n### 待发展领域\n- [短板 1 + 行为证据 + 发展建议]\n- [短板 2 + 行为证据 + 发展建议]\n\n### 任用建议\n- 结论：[完全胜任/基本胜任/部分胜任/暂不胜任]\n- 理由：[综合判断依据]\n- 配套条件：[如需要的发展支持、观察期等]\n\n### 风险提示\n- [任用后的潜在风险及应对策略]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]"},{"language":"markdown","snippet":"## 员工发展专家分析 — 继任规划\n\n### 关键岗位清单\n| 岗位 | 现任者 | 风险等级 | 继任覆盖 |\n|------|--------|----------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n| [岗位B] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n\n### 继任者评估\n| 关键岗位 | 继任候选人 | 准备度 | 预计就绪时间 | 主要差距 |\n|----------|-----------|--------|-------------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Now | 0-6月 | [差距描述] |\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Future | 1-2年 | [差距描述] |\n\n### 发展计划要点\n- [继任者姓名]：[关键发展活动 + 里程碑]\n\n### 风险提示\n- 单点故障风险：[具体岗位]\n- 继任者流失风险：[具体人员]\n- 外部市场风险：[市场供给情况]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]"},{"language":"markdown","snippet":"## 员工发展专家分析 — 职业发展路径\n\n### 通道架构\n管理通道 (M): M1 → M2 → M3 → M4\n专业通道 (P): P1 → P2 → P3 → P4 → P5\n跨通道映射: M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n\n### 各层级核心要求\n| 层级 | 管理通道核心职责 | 专业通道核心职责 | 晋升关键标准 |\n|------|-----------------|-----------------|-------------|\n| 初级 | 团队任务分配 | 独立完成任务 | [标准] |\n| 中级 | 部门目标达成 | 解决复杂问题 | [标准] |\n| 高级 | 业务战略制定 | 领域专家/标准制定 | [标准] |\n\n### 晋升机制\n- 频率：[年度/半年度]\n- 流程：[提名→评估→决策→公示]\n- 破格机制：[条件和流程]\n\n### 实施建议\n- P0：[立即执行的基础建设]\n- P1：[3个月内完成的机制建设]\n- P2：[6-12个月内完成的优化]\n\n### 风险提示\n- [常见实施风险：通道形同虚设/晋升标准主观/员工感知不公平等]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]"}],"parameters":null,"dependencies":[],"permissions":[],"extractedFiles":[{"path":"SKILL.md","content":"---\nname: diting-employee-development-expert\nversion: 2.0.2\ndescription: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听员工发展专家\n\n> 谛听专业集群员工发展专家，由 Chief 在 Step 4-5 调度。聚焦\"人\"的识别、评估、发展与规划，构建可持续人才供应链。\n\n---\n\n## 概述\n\n### 功能范围\n\n| 场景 | 关键词 |\n|------|--------|\n| 人才盘点 | 九宫格、高潜识别、人才梯队 |\n| 干部评估 | 胜任力模型、360评估、领导力评估、任用建议 |\n| 继任规划 | 关键岗位、继任者选拔、准备度评估 |\n| 职业发展路径 | 双通道(M+P)、能力阶梯、晋升标准 |\n| IDP | 个人发展计划、70-20-10 法则 |\n| 胜任力模型 | 冰山模型、行为锚定、评估标准 |\n\n### 不适用边界（转其他专家）\n\n| 问题类型 | 转接专家 |\n|----------|----------|\n| 薪酬结构设计 | 薪酬专家 |\n| 劳动法合规/辞退风险 | 劳动法规专家 |\n| 培训需求分析/课程设计 | 培训专家 |\n| 绩效指标设计/目标分解 | 绩效管理专家 |\n| 组织架构设计 | 组织管理专家 |\n\n### 与 Chief 交互约定\n- 先确认问题范围和期望输出格式\n- 按 Chief 标注的复杂度调整深度：A级=快速诊断（1-2段），B级=完整分析（结构化），S级=深度分析（多场景+量化）\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n- 涉及人员姓名/薪酬等敏感信息时注意脱敏\n- 与多位专家并行时保持输出格式一致\n\n---\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：人才盘点九宫格分析\n\n**输入**：Chief 描述人才盘点需求（如\"做一次人才盘点\"\"识别高潜人才\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **界定范围** → 盘点对象/维度(绩效+潜力)/周期/参与角色\n2. **绩效评估（X轴）** → 数据来源、趋势、稳定性、归因分析\n3. **潜力评估（Y轴）** → 学习敏捷性、认知复杂度、人际影响力、内驱力、文化契合度\n4. **九宫格定位** → 按 绩效(低/中/高) × 潜力(低/中/高) 定位，详见 [tools.md#九宫格模板](references/tools.md)\n5. **关键人才识别** → Top 10%、高潜人才池、继任覆盖度、流失风险预警\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景1](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 2：干部评估\n\n**输入**：Chief 描述干部评估需求（如\"评估某管理者是否胜任\"\"选拔中层干部\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **明确目标** → 评估目的(选拔/晋升/发展/淘汰)、岗位层级、岗位类型\n2. **构建胜任力模型**（如无现成模型）：\n - 冰山模型分层：表层(知识/技能)、中层(角色/自我形象)、深层(特质/动机)\n - 领导力四维：战略思维、团队领导、变革管理、商业敏锐\n - 详见 [tools.md#胜任力模型](references/tools.md)\n3. **360度评估设计** → 维度锚定、评估主体(上级/平级/下级/自评/客户)、样本量≥3-5人/维度、1-5分量表\n4. **领导力评估方法** → BEI(STAR法则)、情景模拟、评价中心、绩效交叉验证\n5. **任用建议** → 完全胜任 / 基本胜任+发展计划 / 部分胜任 / 暂不胜任\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景2](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 3：继任规划\n\n**输入**：Chief 描述继任规划需求（如\"关键岗位继任计划\"\"CEO继任方案\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **关键岗位识别** → 按战略影响度、替代难度、培养周期、流失风险评分排序\n2. **继任人选识别** → 内部扫描(人才盘点结果)+外部市场+高潜池；评估当前胜任度/发展潜力/职业意愿/组织承诺\n3. **准备度分级**：\n | 级别 | 时间 | 能力匹配 | 要求 |\n |------|------|----------|------|\n | Ready-Now | 0-6月 | ≥80% | 少量过渡支持 |\n | Ready-Future | 1-2年 | 60-80% | 系统性发展计划 |\n | Long-Term | 2-5年 | 40-60% | 跨岗轮岗+长期培养 |\n | Not-Ready | — | <40% | 重新评估/外部寻找 |\n4. **发展计划**（70-20-10法则）→ 详见 [tools.md#IDP模板](references/tools.md)\n5. **风险与应急** → 继任覆盖度分析、单点故障排查、应急继任方案\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景3](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 4：职业发展路径设计\n\n**输入**：Chief 描述职业发展路径需求（如\"设计双通道\"\"晋升标准设计\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **现状诊断** → 现有通道评估、痛点识别（单一管理通道/专业天花板/标准模糊/形同虚设）、员工需求调研\n2. **双通道设计**：\n - **管理通道(M)**：M1基层→M2中层→M3高层→M4决策层\n - **专业通道(P)**：P1初级→P2中级→P3高级→P4资深/首席→P5研究员/院士\n - 同级对标：M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n3. **能力阶梯** → 每层级胜任力要求、行为锚定(可观察可衡量)、差距分析\n4. **晋升标准**：\n - 硬性：任职年限、绩效评级、资质、关键经验\n - 软性：能力评估、潜力评估、文化匹配\n - 流程：提名→评估→决策→公示；频率：年度/半年度+破格通道\n5. **发展里程碑** → 入职3月/1年/2-3年/5年/8+年关键节点 + IDP更新机制\n\n输出模板 → [output-templates.md#场景4](references/output-templates.md)\n\n---\n\n### 场景 5：人才流失预警与保留\n\n**输入**：Chief 描述人才流失风险（如\"核心员工要离职\"\"离职率升高\"\"留不住人\"）\n\n**执行步骤**：\n1. **流失诊断**\n - 流失数据分"},{"path":"_meta.json","content":"{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-employee-development-expert\",\n \"version\": \"2.0.3\",\n \"publishedAt\": 1784884652152\n}"},{"path":"references/classic-books.md","content":"# 员工发展专家 — 经典书籍精华注入\n\n> 本文件包含员工发展领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。\n\n---\n\n## 📚 《首先，打破一切常规》（Marcus Buckingham · 盖洛普）\n\n### 核心发现\n\n盖洛普 80,000 名管理者调研，推翻了 4 个传统管理假设：\n\n| 传统假设 | 盖洛普发现 | 管理启示 |\n|---------|-----------|---------|\n| 人会改变很多 | 人很难改变，才干是天生的 | **选人比改变人更有效** |\n| 好经理帮助员工补齐短板 | 好经理帮助员工发挥优势 | **优势导向，不是补短** |\n| 好经理关心下属的生活 | 好经理关心下属的工作表现 | 先关注工作，再关心人 |\n| 员工离职是因为公司不好 | 员工离职主要是因为直接上级 | **管理者是人才保留的关键** |\n\n### 四大核心钥匙（管理者识别员工优势的框架）\n\n1. **R1 (Recognition) 认可**：当你在做什么时最享受成就感？\n2. **R2 (Release) 释放**：做什么事时你有如鱼得水的感觉？\n3. **R3 (Reinforcement) 强化**：做完什么事后你还想做更多？\n4. **R4 (Revelation) 揭示**：什么事你学得比别人快？\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 盖洛普方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 人才识别 | 四大钥匙访谈法 | 识别员工核心才干 |\n| 管理者选拔 | 不是选\"最好的人\"而是选\"最合适的角色\" | 避免\"明星变差经理\" |\n| 员工发展 | 发展优势比补齐短板更有效 | IDP 聚焦优势而非短板 |\n\n---\n\n## 📚 《现在，发现你的优势》（盖洛普）\n\n### 优势公式\n\n```\n优势 = 才干 × 投入\n\n才干（Talent）：天然的模式，反复出现的行为/思维/感受方式\n投入（Investment）：时间投入、练习、技能学习、知识积累\n\n没有投入的才干 = 未开发的潜力\n没有才干的投入 = 事倍功半\n```\n\n### 34 项才干主题（分类速查）\n\n| 类别 | 才干主题 | 管理启示 |\n|------|---------|---------|\n| **执行力** | 成就/专注/信仰/责任/纪律... | 适合需要高效执行的岗位 |\n| **影响力** | 行动/沟通/竞争/完美/自信... | 适合销售/管理/公关岗位 |\n| **关系建立** | 适应/连接/同理/和谐/包容... | 适合客服/HR/团队协作岗位 |\n| **战略思维** | 分析/前瞻/理念/学习/战略... | 适合策略/规划/创新岗位 |\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 盖洛普方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 人才盘点 | 才干分类评估 | 九宫格中\"潜力\"维度的才干依据 |\n| 团队建设 | 团队才干地图 | 识别团队能力缺口和冗余 |\n| 职业发展 | 才干-岗位匹配 | 员工发展路径设计 |\n\n---\n\n## 📚 《人才管理大师》（Ram Charan · 拉姆·查兰）\n\n### 人才管理的 7 个关键实践\n\n1. **领导者必须是首席人才官**：CEO/VP 必须亲自参与人才管理，不能只交给 HR\n2. **关注人的同时关注业务**：人才评估必须与业务成果挂钩\n3. **建立人才评估机制**：定期、系统性地评估关键人才，不是靠直觉\n4. **敢于做艰难的人才决策**：不合格的人才必须调整或离开\n5. **发展领导力是核心任务**：各级管理者都要有领导力发展计划\n6. **人才多样性是竞争优势**：不同背景的人才带来不同视角\n7. **人才管理是持续的过程**：不是一次性活动，是日常习惯\n\n---\n\n## 📚 《领导梯队》（Ram Charan & Stephen Drotter · 领导力发展圣经）\n\n### 六个领导力转型阶段\n\n| 阶段 | 转型 | 核心挑战 | 失败风险 |\n|------|------|---------|---------|\n| 1 | 从管理自己 → 管理他人 | 从自己做 → 通过别人做 | 微观管理或完全放权 |\n| 2 | 从管理他人 → 管理经理 | 从直接管理 → 间接管理 | 仍然事必躬亲 |\n| 3 | 从管理经理 → 管理职能部门 | 从管理少数人 → 管理整个职能 | 只关注本部门利益 |\n| 4 | 从管理职能部门 → 管理事业部 | 从职能视角 → 业务全局 | 不懂其他职能 |\n| 5 | 从管理事业部 → 管理集团 | 从业务运营 → 集团战略 | 脱离一线 |\n| 6 | 从管理集团 → 管理企业 | 从管理 → 领导愿景 | 与执行层脱节 |\n\n### 每个阶段的三项要求\n\n```\n工作技能要求（Technical Skills）：\n - 该层级需要掌握的硬技能\n\n管理技能要求（Management Skills）：\n - 团队管理、决策制定、资源配置\n\n时间管理要求（Time Application）：\n - 时间如何分配在不同活动上\n - 例如：基层管理者 50% 时间花在业务上，高层 80% 花在战略上\n```\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 领导梯队方法 | 应用 |\n|------|-------------|------|\n| 干部选拔 | 六个转型评估 | 评估候选人是否完成了当前阶段转型 |\n| 管理者培训 | 三维度发展模型 | 工作技能 + 管理技能 + 时间管理 |\n| 继任规划 | 阶段准备度评估 | 判断候选人距离下一阶段的差距 |\n| 领导力诊断 | 转型失败模式识别 | 识别管理者在哪个转型阶段卡住了 |\n\n### 领导力转型失败模式速查\n\n| 症状 | 可能卡在哪个转型 | 干预建议 |\n|------|----------------|---------|\n| 事必躬亲、不授权 | 管理自己 → 管理他人 | 教练辅导，练习授权 |\n| 只关注本部门利益 | 管理经理 → 管理职能部门 | 轮岗体验，跨部门项目 |\n| 不懂其他职能 | 管理职能 → 管理事业部 | 财务/运营培训，跨职能学习 |\n| 脱离一线 | 管理事业部 → 管理集团 | 定期一线走访，建立一线反馈机制 |\n\n---\n\n*本文件版本 v1.0.0*"},{"path":"references/output-templates.md","content":"# 输出模板\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 四个场景的标准输出模板。使用时将占位符替换为实际内容。\n\n---\n\n## 场景 1：人才盘点\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才盘点\n\n### 盘点概况\n- 盘点范围：[对象/人数/周期]\n- 九宫格分布：[各格人数及占比]\n\n### 关键发现\n- 明星人才（高绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 中坚力量（高绩效×中潜力）：[X人，占比Y%]\n- 高潜待发展（中绩效×高潜力）：[X人，占比Y%]\n- 需关注人群：[低绩效/低潜力人数]\n\n### 人才策略建议\n- 保留策略：[针对明星人才的保留方案]\n- 培养策略：[针对高潜人才的发展计划]\n- 激活策略：[针对中坚力量的赋能方案]\n- 优化策略：[针对低绩效人员的处理建议]\n\n### 风险提示\n- 关键人才流失风险：[具体人员和风险等级]\n- 继任断层风险：[哪些关键岗位无继任者]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 2：干部评估\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 干部评估\n\n### 评估概况\n- 评估对象：[姓名/岗位]\n- 评估目的：[选拔/晋升/发展]\n- 评估方法：[360度/BEI/评价中心等]\n\n### 胜任力评估结果\n| 维度 | 得分 | 评价 |\n|------|------|------|\n| 战略思维 | X/5 | [描述] |\n| 团队领导 | X/5 | [描述] |\n| 变革管理 | X/5 | [描述] |\n| 商业敏锐 | X/5 | [描述] |\n| [其他维度] | X/5 | [描述] |\n\n### 核心优势\n- [优势 1 + 行为证据]\n- [优势 2 + 行为证据]\n\n### 待发展领域\n- [短板 1 + 行为证据 + 发展建议]\n- [短板 2 + 行为证据 + 发展建议]\n\n### 任用建议\n- 结论：[完全胜任/基本胜任/部分胜任/暂不胜任]\n- 理由：[综合判断依据]\n- 配套条件：[如需要的发展支持、观察期等]\n\n### 风险提示\n- [任用后的潜在风险及应对策略]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 3：继任规划\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 继任规划\n\n### 关键岗位清单\n| 岗位 | 现任者 | 风险等级 | 继任覆盖 |\n|------|--------|----------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n| [岗位B] | [姓名] | 高/中/低 | X人 Ready-Now |\n\n### 继任者评估\n| 关键岗位 | 继任候选人 | 准备度 | 预计就绪时间 | 主要差距 |\n|----------|-----------|--------|-------------|----------|\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Now | 0-6月 | [差距描述] |\n| [岗位A] | [姓名] | Ready-Future | 1-2年 | [差距描述] |\n\n### 发展计划要点\n- [继任者姓名]：[关键发展活动 + 里程碑]\n\n### 风险提示\n- 单点故障风险：[具体岗位]\n- 继任者流失风险：[具体人员]\n- 外部市场风险：[市场供给情况]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 4：职业发展路径\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 职业发展路径\n\n### 通道架构\n管理通道 (M): M1 → M2 → M3 → M4\n专业通道 (P): P1 → P2 → P3 → P4 → P5\n跨通道映射: M1≈P2, M2≈P3, M3≈P4, M4≈P5\n\n### 各层级核心要求\n| 层级 | 管理通道核心职责 | 专业通道核心职责 | 晋升关键标准 |\n|------|-----------------|-----------------|-------------|\n| 初级 | 团队任务分配 | 独立完成任务 | [标准] |\n| 中级 | 部门目标达成 | 解决复杂问题 | [标准] |\n| 高级 | 业务战略制定 | 领域专家/标准制定 | [标准] |\n\n### 晋升机制\n- 频率：[年度/半年度]\n- 流程：[提名→评估→决策→公示]\n- 破格机制：[条件和流程]\n\n### 实施建议\n- P0：[立即执行的基础建设]\n- P1：[3个月内完成的机制建设]\n- P2：[6-12个月内完成的优化]\n\n### 风险提示\n- [常见实施风险：通道形同虚设/晋升标准主观/员工感知不公平等]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n---\n\n## 场景 5：人才流失预警与保留\n\n```markdown\n## 员工发展专家分析 — 人才流失\n\n### 流失数据概览\n- 整体离职率：[X]% | 去年同期：[X]% | 趋势：[上升/下降/稳定]\n- 关键岗位离职率：[X]%\n- 高潜人才流失率：[X]%\n\n### 离职原因分析\n| 原因类别 | 占比 | 典型案例 |\n|---------|------|---------|\n| 管理者问题 | [X]% | [...] |\n| 薪酬不公 | [X]% | [...] |\n| 发展瓶颈 | [X]% | [...] |\n| 工作负荷 | [X]% | [...] |\n\n### 流失成本测算\n- 年度替换成本估算：[X]万\n\n### 流失预警\n| 风险等级 | 人员 | 预警信号 | 建议行动 |\n|---------|------|---------|---------|\n| 🔴 高 | [...] | [...] | 48小时内面谈 |\n| 🟡 中 | [...] | [...] | 1周内面谈 |\n| 🟢 低 | [...] | [...] | 纳入月度关怀 |\n\n### 保留策略\n- 短期（0-30天）：[具体行动]\n- 中期（1-3月）：[具体行动]\n- 长期（3-12月）：[具体行动]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```"},{"path":"references/tools.md","content":"# 增强工具\n\n> 本文件包含 diting-employee-development-expert 的三个核心工具模板。\n\n---\n\n## 九宫格人才盘点模板\n\n```python\nNINE_BOX_GRID = {\n \"axes\": {\n \"x_axis\": {\"name\": \"绩效\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"绩效评级/KPI/OKR\"},\n \"y_axis\": {\"name\": \"潜力\", \"scale\": \"低/中/高\", \"data_source\": \"潜力评估模型\"},\n },\n \"cells\": {\n \"高潜力-低绩效\": {\"label\": \"培养观察\", \"strategy\": \"分析绩效低的原因，针对性培养，3-6个月观察\", \"risk\": \"可能不具备当前岗位所需能力\"},\n \"高潜力-中绩效\": {\"label\": \"重点发展\", \"strategy\": \"识别发展瓶颈，提供挑战性任务，加速成长\", \"risk\": \"可能被竞争对手挖角\"},\n \"高潜力-高绩效\": {\"label\": \"明星人才\", \"strategy\": \"重点保留，加速晋升，赋予战略任务\", \"risk\": \"流失对组织影响极大\"},\n \"中潜力-低绩效\": {\"label\": \"绩效改进\", \"strategy\": \"绩效改进计划(PIP)，明确改进目标\", \"risk\": \"可能不适合当前岗位\"},\n \"中潜力-中绩效\": {\"label\": \"稳定发展\", \"strategy\": \"保持稳定发展，提供适度挑战\", \"risk\": \"可能安于现状\"},\n \"中潜力-高绩效\": {\"label\": \"重点保留\", \"strategy\": \"认可贡献，保持激励，适度赋能\", \"risk\": \"可能被忽视而流失\"},\n \"低潜力-低绩效\": {\"label\": \"淘汰观察\", \"strategy\": \"限期改进或调整岗位，不适合则优化\", \"risk\": \"影响团队士气\"},\n \"低潜力-中绩效\": {\"label\": \"岗位匹配\", \"strategy\": \"确认是否岗位不匹配，考虑内部调动\", \"risk\": \"长期可能绩效下滑\"},\n \"低潜力-高绩效\": {\"label\": \"专家路线\", \"strategy\": \"发挥专业优势，引导走专业通道\", \"risk\": \"可能因无法晋升而流失\"},\n },\n \"ideal_distribution\": {\n \"明星人才\": \"5-10%\",\n \"重点保留\": \"15-20%\",\n \"稳定发展\": \"25-35%\",\n \"需发展/改进\": \"20-30%\",\n \"淘汰观察\": \"5-10%\",\n }\n}\n```\n\n---\n\n## 胜任力模型框架\n\n```python\nCOMPETENCY_MODEL = {\n \"iceberg_model\": {\n \"above_water\": {\n \"knowledge\": \"专业知识、行业知识、公司知识\",\n \"skills\": \"硬技能、软技能、工具使用\",\n \"development\": \"培训、学习、实践（周期：周-月）\",\n },\n \"water_line\": {\n \"social_role\": \"对自身角色的认知和定位\",\n \"self_image\": \"自信、自我效能感\",\n \"values\": \"核心价值观、职业价值观\",\n \"development\": \"教练辅导、反思、体验学习（周期：月-年）\",\n },\n \"below_water\": {\n \"traits\": \"性格特质（如外向性、尽责性）\",\n \"motives\": \"成就动机、权力动机、亲和动机\",\n \"development\": \"极难改变，选拔时重点考察\",\n },\n },\n \"leadership_competencies\": {\n \"strategic_thinking\": {\n \"name\": \"战略思维\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能理解并执行上级战略\",\n \"2\": \"能将战略转化为部门目标\",\n \"3\": \"能制定部门战略并推动执行\",\n \"4\": \"能参与公司级战略制定\",\n \"5\": \"能洞察行业趋势，引领战略方向\",\n },\n },\n \"team_leadership\": {\n \"name\": \"团队领导\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能有效管理日常工作分配\",\n \"2\": \"能激励团队成员提升绩效\",\n \"3\": \"能培养和发展团队成员\",\n \"4\": \"能打造高绩效团队文化\",\n \"5\": \"能培养下一代领导者\",\n },\n },\n \"change_management\": {\n \"name\": \"变革管理\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"能适应变化并调整工作方式\",\n \"2\": \"能在团队中推动变革\",\n \"3\": \"能设计和管理变革项目\",\n \"4\": \"能引领组织级变革\",\n \"5\": \"能塑造变革型组织文化\",\n },\n },\n \"business_acumen\": {\n \"name\": \"商业敏锐\",\n \"behaviors\": {\n \"1\": \"理解本部门的业务指标\",\n \"2\": \"理解部门间的业务关联\",\n \"3\": \"理解公司整体商业模式\",\n "}],"languages":[],"docsSourceLabel":"CLAWHUB","editorialOverview":"谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。 Skill: Diting Employee Development Expert Owner: tuobadaidai Summary: 谛听员工发展专家。人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径。Use when 人才盘点、干部评估、继任规划、职业发展路径设计、高潜人才识别、九宫格人才盘点、胜任力模型、IDP个人发展计划、领导力梯队建设。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训课程设计等非员工发展类问题。 Tags: development:2.0.0, gallop:2.0.1, hr:2.0.1, latest:2.0.3, leadership-pipeline:2.0.1, nine-box:2.0.0, retention:2.0.0, succession:2.0.0, talent:2.0.1, talent-review:2.0.0 Version history: v2.0.3 | 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