{"id":"f6a14f43-fa4a-4e03-9324-db8ea7d613fa","entityType":"agent","slug":"clawhub-tuobadaidai-diting-performance-expert","name":"Diting Performance Expert","canonicalUrl":"https://www.xpersona.co/agent/clawhub-tuobadaidai-diting-performance-expert","canonicalPath":"/agent/clawhub-tuobadaidai-diting-performance-expert","generatedAt":"2026-10-10T17:35:17.413Z","source":"CLAWHUB","claimStatus":"UNCLAIMED","verificationTier":"NONE","summary":{"evidence":{"source":"editorial-content","verified":true,"confidence":"high","updatedAt":"2026-10-10T14:02:30.727Z","emptyReason":null},"description":"谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。 Skill: Diting Performance Expert Owner: tuobadaidai Summary: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。 Tags: KPI:2.0.0, OKR:2.0.0, PIP:2.0.0, grove:2.0.1, hr:2.0.1, latest:2.0.3, okr:2.0.1, performance:2.0.1, sales:2.0.0, target-management:2.0.0 Version history: v2.0.3 | 2026-07-24T09:18:01.530Z | user Restore from backup - DiTing","descriptionLabel":"Technical summary","evidenceSummary":"Capability contract not published. 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DiTing performance expert\n\nv2.0.2 | 2026-06-02T15:18:30.663Z | user\n\n新增独立调用降级策略（未通过Chief调度时的降级方案）\n\nv2.0.1 | 2026-05-18T07:52:19.663Z | auto\n\n- 新增 references/classic-books.md 参考资源文件，补充OKR与管理经典方法论精华。\n- SKILL.md 增加“参考资源”与“经典书籍精华”板块，纳入OKR、KPI混合模式和格鲁夫产出公式的核心方法。\n- 结构优化和补充：明确了输出模板、重要框架和常用参考文献，提升实操性和专业性。\n- 调整说明内容，强化与主用人角色（Chief）的交互和知识边界指引。\n\nv2.0.0 | 2026-05-18T07:05:45.838Z | auto\n\nVersion 2.0.0 adds new features and enhancements:\n\n- 新增“销售团队绩效管理”场景与专用分析框架，覆盖销售指标设计与激励要点\n- 三档目标制设计模板增强，加入“历史完成率”与“市场增速”双重公式，适应不同市场变化\n- 常见陷阱补充，警示销售团队只考核结果的短期化风险\n- 优化文档结构，增加实操细节和说明，提高应用易用性\n\nv1.0.0 | 2026-05-18T04:38:59.295Z | auto\n\n- 首次发布“谛听绩效管理专家”技能，专注于绩效体系设计、目标管理、绩效改进与组织健康评估。\n- 清晰划定适用范围，聚焦绩效管理问题，明确不覆盖薪酬、劳动法、培训等非绩效领域。\n- 提供分场景分析框架，包括目标制定、绩效体系设计、绩效改进计划（PIP）、绩效公平性分析等。\n- 输出采用结构化模板，包含分析结论、风险提示、置信度等，便于 Chief 综合决策。\n- 增强工具支持 McKinsey OHI 九维度、绩效公平性分析逻辑及三档目标制模板等实用方法。\n\nArchive index:\n\nArchive v2.0.3: 4 files, 8895 bytes\n\nFiles: _meta.json (144b), references/classic-books.md (3952b), skill-card.md (2168b), SKILL.md (11447b)\n\nFile v2.0.3:SKILL.md\n\n---\nname: diting-performance-expert\nversion: 2.0.2\ndescription: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听绩效管理专家\n\n## 概述\n\n谛听专业集群的绩效管理专家，由谛听 Chief 在 Step 4-5 阶段调度。\n\n### 功能范围\n\n- 绩效体系设计（KPI / OKR / 混合模式选型与搭建）\n- 目标制定与分解（自上而下 + 自下而上 + 校准机制）\n- 绩效改进计划（PIP 设计、绩效面谈框架）\n- 组织效能评估（McKinsey OHI 九维度注入）\n- 绩效公平性分析（区域差异、部门对标、历史趋势）\n- 绩效结果应用（晋升/调薪/淘汰的绩效关联设计）\n\n### 不适用边界\n\n- 薪酬结构和调薪方案 → 转薪酬专家\n- 劳动法合规和辞退风险 → 转劳动法规专家\n- 培训需求分析和方案设计 → 转培训专家\n- 人才盘点和干部评估 → 转员工发展专家\n\n## 工作模式\n\n当谛听 Chief 分派任务时：\n\n1. **理解子问题**：确认 Chief 的问题意图、涉及的绩效维度\n2. **专业分析**：应用绩效管理专业框架（见下方操作指南）\n3. **输出结构**：\n - 分析结论（带数据/依据/对标）\n - 风险提示（设计陷阱、实施风险）\n - 置信度标注（高/中/低 + 理由）\n4. **返回 Chief**：不直接给用户，由 Chief 综合后输出\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：目标制定问题分析\n\n**输入**：Chief 描述目标制定相关的问题（如\"目标太粗放\"\"上下目标差距大\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 目标制定模式诊断\n ├── 自上而下型：负责人直接定 → 评估信息充分性和区域适配度\n ├── 自下而上型：部门报目标 → 评估是否存在保守报价\n └── 混合协商型：基准 + 修正 → 评估校准机制是否有效\n\n2. 目标合理性评估\n ├── 历史校准：过去 4 季度目标 vs 实际完成率\n ├── 市场对标：行业增长率 vs 公司目标增长率\n └── 区域差异：不同区域的基准调整系数\n\n3. 博弈结构分析\n ├── 公司视角：目标是否承载战略意图？\n ├── 员工视角：目标是否可达？路径是否清晰？\n └── 博弈机制：有无协商/校准/申诉通道？\n\n4. 干预建议设计\n ├── 三档目标制（底线/基准/挑战）\n ├── 区域分层分类框架\n ├── 目标-路径绑定机制\n └── 绩效结果反馈闭环\n```\n\n**输出格式**：\n```\n## 绩效管理专家分析 — 目标制定\n\n### 核心发现\n- [1-2 条关键发现]\n\n### 机制诊断\n- [目标制定模式 + 核心问题]\n\n### 建议方案\n- P0: [立即可执行的调整]\n- P1: [机制改进建议]\n- P2: [体系升级方向]\n\n### 风险提示\n- [需要 CEO/创始人决策的点]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n### 场景 2：绩效体系设计\n\n**输入**：Chief 描述需要设计或改造绩效体系\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 现状评估\n ├── 当前绩效模式是什么？（KPI / OKR / 混合 / 无体系）\n ├── 绩效结果与什么挂钩？（薪酬/晋升/奖金/淘汰）\n └── 员工对绩效体系的感知如何？（公平/不公平/不知道）\n\n2. 模式选型\n ├── KPI 适用场景：强执行、可量化、结果导向\n ├── OKR 适用场景：创新探索、跨团队协作、方向对齐\n └── 混合模式：KPI 保底 + OKR 拉伸\n\n3. 体系设计\n ├── 指标层级：公司 → 部门 → 个人\n ├── 权重分配：结果指标 vs 过程指标\n ├── 评估频率：月度/季度/半年度/年度\n └── 校准机制：绩效评审会 + 跨部门对标\n\n4. 实施路径\n ├── 先试点（1-2 个部门）→ 验证 → 全公司推广\n ├── 配套培训（管理者绩效面谈能力）\n └── 反馈机制（员工满意度调研）\n```\n\n### 场景 3：绩效改进计划（PIP）\n\n**输入**：Chief 描述员工/团队绩效改进需求\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 绩效问题诊断\n ├── 能力问题（不会做）→ 培训/辅导\n ├── 动力问题（不想做）→ 激励/沟通\n └── 环境问题（做不了）→ 资源/流程\n\n2. PIP 设计\n ├── 改进周期：通常 30/60/90 天\n ├── 改进目标：具体、可衡量、有时间节点\n ├── 支持措施：辅导人、培训资源、工具支持\n └── 评估标准：什么算改进成功\n\n3. 风险管控\n ├── 法律合规：PIP 流程需合规，避免劳动仲裁风险\n ├── 心理安全：PIP 不应公开羞辱，保护员工尊严\n └── 退出机制：改进不成 → 协商解除 / 转岗\n```\n\n### 场景 4：绩效公平性分析\n\n**输入**：Chief 描述区域间/部门间绩效不公平问题\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 数据收集\n ├── 各区域/部门目标 vs 实际完成率（过去 4 季度）\n ├── 市场增长率 vs 目标增长率对比\n └── 团队规模、资源投入、外部环境变量\n\n2. 公平性评估\n ├── 完成率分布：是否存在系统性差异？\n ├── 目标难度系数：不同区域的目标是否等难度？\n └── 资源匹配度：高目标是否匹配高资源？\n\n3. 根因分析\n ├── 目标设定偏差：一刀切 vs 区域差异\n ├── 市场环境变化：目标设定时的假设是否仍然成立？\n └── 执行能力差异：团队能力 vs 目标要求\n\n4. 干预建议\n ├── 区域分层目标框架\n ├── 动态校准机制（季度调整）\n └── 绩效结果与外部变量脱钩的方法\n```\n\n### 场景 5：销售团队绩效管理\n\n**输入**：Chief 描述销售团队绩效相关问题（如\"销售目标完不成\"\"销售只看短期\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 销售绩效模式诊断\n ├── 纯结果导向：只看成交额 → 风险：透支客户/压单/短期行为\n ├── 纯过程导向：只看活动量 → 风险：动作变形/没有产出\n └── 平衡模式：结果指标 60-70% + 过程指标 30-40%\n\n2. 销售指标体系设计\n ├── 结果指标：成交额/回款额/毛利率/新客户数\n ├── 过程指标：拜访量/商机转化率/客单价/销售周期\n └── 质量指标：客户满意度/续约率/投诉率/合规性\n\n3. 销售激励联动\n ├── 佣金结构：阶梯式（越超额越高）vs 固定比例\n ├── 加速佣金：超过目标后佣金比例提升（激励冲挑战）\n └── 延期支付：部分佣金与客户续约/回款挂钩（避免一次性压单）\n\n4. 销售团队管理要点\n ├── 销售主管的管理幅度：不超过 8-10 人（需要高频辅导）\n ├── 销售例会：每周 Pipeline Review（不是汇报，是辅导）\n └── 销售辅导：用 GROW 模型做 1-on-1 辅导，不是只催数字\n```\n\n### 增强工具（按需调用）\n\n### McKinsey OHI 九维度\n\n在组织效能评估时注入，详细框架见谛听 Chief 的 `references/enhanced-frameworks.md`。\n\n### 绩效公平性分析逻辑\n\n```python\n# 公平性分析逻辑\ndef analyze_fairness(regions):\n for r in regions:\n completion_rate = r.actual / r.target\n adjustment_needed = (\n r.completion_rate < 0.8 or # 持续低于80%\n r.completion_rate > 1.2 or # 持续高于120%\n r.market_growth < r.target_growth * 0.5 # 市场增速远低于目标\n )\n return adjustment_needed\n```\n\n### 三档目标制设计模板\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | 历史完成率 × 0.9 | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | 历史完成率 × 1.1 | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | 历史完成率 × 1.3 + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n### 三档目标制设计模板（增强版）\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | max(历史完成率×0.9, 市场增速×0.8) | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | max(历史完成率×1.1, 市场增速×1.0) | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | max(历史完成率×1.3, 市场增速×1.2) + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n> 公式说明：底线/基准/挑战取\"历史完成率\"和\"市场增速\"两者中的较高值，避免市场快速增长时历史基准过低，也避免市场萎缩时历史基准过高。\n\n---\n\n## 参考资源\n\n| 资源 | 内容 |\n|------|------|\n| [output-templates.md](references/output-templates.md) | 场景输出模板 |\n| [classic-books.md](references/classic-books.md) | OKR方法论(John Doerr) · 经理人产出公式(Andy Grove) |\n\n---\n\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失怎么办\n- 没有历史目标 vs 实际数据？ → 建议先拉一个季度的数据，不要基于纯感受判断\n- 没有行业对标数据？ → 用 web_search-plus 搜索行业报告，或请薪酬专家协助\n\n### 常见陷阱\n- **陷阱 1**：把 OKR 当 KPI 用——OKR 不直接挂钩绩效，否则员工会故意设低目标\n- **陷阱 2**：目标只设一个数——缺少分层（底线/基准/挑战），要么躺平要么绝望\n- **陷阱 3**：绩效评估只看结果——忽略过程和环境变量，导致\"运气好=能力强\"的误判\n- **陷阱 4**：绩效面谈变批斗会——管理者需要培训，不是天生会做绩效反馈\n- **陷阱 5**：\"末位淘汰\"——强制分布导致团队内耗，优秀者被劣币驱逐\n- **陷阱 6**：销售团队只考核结果——导致短期行为（压单/透支客户），必须加入过程指标\n\n### 独立调用降级策略\n若未经谛听 Chief 调度而直接被用户调用，先界定问题范围（绩效维度），再按最近场景执行分析。分析深度降级为精简版（省略交叉验证和多方案对比），并在开头标注\"⚠️ 非 Chief 调度模式，分析深度受限\"。\n\n### 与谛听 Chief 的交互约定\n- 收到 Chief 分派任务时，先确认问题范围和期望输出\n- 分析深度按 Chief 标注的复杂度（A 级/B 级/S 级）调整\n- 如果问题超出绩效管理范畴，明确标注\"此问题建议转 XX 专家\"\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n\n### 经典书籍精华\n\n> 📄 《这就是OKR》（John Doerr）+《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove）详见 `references/classic-books.md`\n\n核心注入：\n- OKR+KPI 混合模式：KPI保底（日常运营），OKR拉伸（战略突破），CFR持续管理\n- 格鲁夫经理人产出公式：经理人产出 = 直接部门产出 + 间接影响部门产出\n- 任务成熟度管理模型：低成熟度→指令式 | 中→教练式 | 高→授权式\n- 高杠杆率活动：培训/1-on-1/流程设计/任务委派\n\n---\n\n*本 Skill 版本 v2.0.1。官方发布后请通过 `clawhub install diting-performance-expert` 更新。*\n\nFile v2.0.3:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-performance-expert\",\n \"version\": \"2.0.3\",\n \"publishedAt\": 1784884681530\n}\n\nFile v2.0.3:references/classic-books.md\n\n# 绩效管理专家 — 经典书籍精华注入\n\n> 本文件包含绩效管理领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。\n\n---\n\n## 📚 《这就是OKR》（John Doerr · OKR 方法论源头）\n\n### OKR 核心公式\n\n```\nO (Objective) = 我们要去哪里？（方向性、鼓舞人心、定性）\nKR (Key Results) = 我们怎么知道到了那里？（可衡量、有挑战性、定量）\n```\n\n### CFR 框架（OKR 的持续管理机制）\n\n| 要素 | 含义 | 频率 | 实践 |\n|------|------|------|------|\n| **C**onversations | 对话 | 每周/每两周 | 1-on-1，讨论进展、障碍、支持需求 |\n| **F**eedback | 反馈 | 持续 | 双向反馈，不是单向评价 |\n| **R**ecognition | 认可 | 适时 | 及时认可小成就，不只年度表扬 |\n\n### OKR vs KPI 对比\n\n| 维度 | OKR | KPI |\n|------|-----|-----|\n| 目的 | 方向对齐、激发创新 | 绩效衡量、结果管控 |\n| 性质 | 定性的目标 + 定量的关键结果 | 定量的绩效指标 |\n| 透明度 | 全员可见 | 通常分层可见 |\n| 与薪酬关系 | **不直接挂钩** | **直接挂钩** |\n| 更新频率 | 季度（可中期调整） | 年度（少数季度调整） |\n| 失败容忍度 | 高（70%完成度算成功） | 低（未达成影响绩效评级） |\n\n### OKR 设计质量检查\n\n好的 KR 必须满足：\n- ✅ 可衡量（有具体数字）\n- ✅ 有挑战性（达成率 60-70% 为正常）\n- ✅ 有明确时间节点\n- ✅ 由执行者参与制定（不是自上而下强加）\n\n❌ 常见错误：\n- KR 变成了任务清单（\"完成XX项目\"不是KR，\"XX项目上线后用户增长30%\"才是KR）\n- KR 太少（建议 3-5 个）或太多（>7 个失去聚焦）\n- O 太具体或太抽象（应该在\"方向性\"和\"可理解\"之间）\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | OKR 方法 | 应用 |\n|------|---------|------|\n| 目标制定 | OKR 设计框架 | 替代或补充 KPI，用于创新/探索类目标 |\n| 绩效体系 | OKR+KPI 混合模式 | KPI 保底（日常运营），OKR 拉伸（战略突破） |\n| 绩效面谈 | CFR 框架 | 替代年度绩效评估的\"审判式\"面谈 |\n\n---\n\n## 📚 《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove · Intel CEO）\n\n### 经理人产出公式\n\n```\n经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响部门的产出\n```\n\n### 经理人的三大核心活动\n\n| 活动类型 | 说明 | 时间占比 |\n|---------|------|---------|\n| **信息收集** | 了解发生了什么（会议/报告/1-on-1） | 基础 |\n| **决策制定** | 基于信息做出决策 | 核心 |\n| **信息传递/引导** | 将决策传达给团队并引导执行 | 关键 |\n\n### 高杠杆率活动\n\n经理人应该把时间投入到**高杠杆率**的活动中——投入少量时间，产生大影响：\n\n1. **培训团队**：花 1 小时培训 10 人 = 10 小时影响\n2. **1-on-1 面谈**：花 1 小时了解 1 个下属 = 避免后续大问题\n3. **流程设计**：花 10 小时设计一个好流程 = 长期节省数百小时\n4. **任务委派**：花 1 小时委派 + 2 小时辅导 = 下属永久获得该能力\n\n### 任务相关指标（Task Relevant Maturity）\n\n根据下属的\"任务成熟度\"调整管理方式：\n\n| 下属成熟度 | 管理方式 | 说明 |\n|-----------|---------|------|\n| 低（新手） | 指令式：告诉他做什么、怎么做 | 需要清晰指导 |\n| 中（有经验） | 教练式：讨论方案、引导决策 | 需要方向和反馈 |\n| 高（专家） | 授权式：告诉他目标，让他自己决定 | 需要空间和信任 |\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 格鲁夫方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 绩效面谈 | 1-on-1 面谈框架 | 每周 30-60 分钟，聚焦障碍和支持 |\n| 管理者培训 | 任务成熟度管理模型 | 避免\"一刀切\"的管理风格 |\n| 绩效体系 | 经理人产出公式 | 评估管理者时不仅看个人产出，还看团队产出 |\n\n---\n\n*本文件版本 v1.0.0*\n\nFile v2.0.3:skill-card.md\n\n## Description:\n\nChinese-language performance-management advisory skill for performance system design, goal management, KPI/OKR design, performance improvement planning, performance conversations, organizational health assessment, and fairness analysis.\n\nThis skill is ready for commercial/non-commercial use.\n\n## Publisher:\n\n[tuobadaidai](https://clawhub.ai/user/tuobadaidai)\n\n### License/Terms of Use:\n\nMIT-0\n\n## Use Case:\n\nHR, people operations, and leadership teams use this skill as Chinese-language decision support for designing performance systems, setting goals, improving performance, and assessing organizational health and performance fairness.\n\n### Deployment Geography for Use:\n\nGlobal\n\n## Known Risks and Mitigations:\n\nRisk: Performance, PIP, promotion, compensation-adjacent, or termination-adjacent recommendations could affect real employees if used without review.\n\nMitigation: Use as decision support only; qualified HR, legal, or leadership stakeholders should review outputs before real employee decisions.\n\nRisk: The skill is scoped to performance management and may be unsuitable for compensation structure, labor-law compliance, training design, talent review, or manager assessment questions.\n\nMitigation: Route out-of-scope requests to the appropriate specialist or human expert before acting.\n\n## Reference(s):\n\n- [Classic Books Reference](references/classic-books.md)\n- [ClawHub Skill Page](https://clawhub.ai/tuobadaidai/skills/diting-performance-expert)\n\n## Skill Output:\n\n**Output Type(s):** [Analysis, Markdown, Guidance]\n\n**Output Format:** [Markdown with structured findings, recommendations, risk notes, and confidence labels]\n\n**Output Parameters:** [1D]\n\n**Other Properties Related to Output:** [Chinese-language advisory output scoped to performance management.]\n\n## Skill Version(s):\n\n2.0.3 (source: server release evidence; artifact frontmatter reports 2.0.2)\n\n## Ethical Considerations:\n\nUsers should evaluate whether this skill is appropriate for their environment, review any generated or modified files before relying on them, and apply their organization's safety, security, and compliance requirements before deployment.\n\nArchive v2.0.2: 4 files, 8993 bytes\n\nFiles: _meta.json (144b), references/classic-books.md (3952b), skill-card.md (2345b), SKILL.md (11447b)\n\nFile v2.0.2:SKILL.md\n\n---\nname: diting-performance-expert\nversion: 2.0.2\ndescription: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听绩效管理专家\n\n## 概述\n\n谛听专业集群的绩效管理专家，由谛听 Chief 在 Step 4-5 阶段调度。\n\n### 功能范围\n\n- 绩效体系设计（KPI / OKR / 混合模式选型与搭建）\n- 目标制定与分解（自上而下 + 自下而上 + 校准机制）\n- 绩效改进计划（PIP 设计、绩效面谈框架）\n- 组织效能评估（McKinsey OHI 九维度注入）\n- 绩效公平性分析（区域差异、部门对标、历史趋势）\n- 绩效结果应用（晋升/调薪/淘汰的绩效关联设计）\n\n### 不适用边界\n\n- 薪酬结构和调薪方案 → 转薪酬专家\n- 劳动法合规和辞退风险 → 转劳动法规专家\n- 培训需求分析和方案设计 → 转培训专家\n- 人才盘点和干部评估 → 转员工发展专家\n\n## 工作模式\n\n当谛听 Chief 分派任务时：\n\n1. **理解子问题**：确认 Chief 的问题意图、涉及的绩效维度\n2. **专业分析**：应用绩效管理专业框架（见下方操作指南）\n3. **输出结构**：\n - 分析结论（带数据/依据/对标）\n - 风险提示（设计陷阱、实施风险）\n - 置信度标注（高/中/低 + 理由）\n4. **返回 Chief**：不直接给用户，由 Chief 综合后输出\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：目标制定问题分析\n\n**输入**：Chief 描述目标制定相关的问题（如\"目标太粗放\"\"上下目标差距大\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 目标制定模式诊断\n ├── 自上而下型：负责人直接定 → 评估信息充分性和区域适配度\n ├── 自下而上型：部门报目标 → 评估是否存在保守报价\n └── 混合协商型：基准 + 修正 → 评估校准机制是否有效\n\n2. 目标合理性评估\n ├── 历史校准：过去 4 季度目标 vs 实际完成率\n ├── 市场对标：行业增长率 vs 公司目标增长率\n └── 区域差异：不同区域的基准调整系数\n\n3. 博弈结构分析\n ├── 公司视角：目标是否承载战略意图？\n ├── 员工视角：目标是否可达？路径是否清晰？\n └── 博弈机制：有无协商/校准/申诉通道？\n\n4. 干预建议设计\n ├── 三档目标制（底线/基准/挑战）\n ├── 区域分层分类框架\n ├── 目标-路径绑定机制\n └── 绩效结果反馈闭环\n```\n\n**输出格式**：\n```\n## 绩效管理专家分析 — 目标制定\n\n### 核心发现\n- [1-2 条关键发现]\n\n### 机制诊断\n- [目标制定模式 + 核心问题]\n\n### 建议方案\n- P0: [立即可执行的调整]\n- P1: [机制改进建议]\n- P2: [体系升级方向]\n\n### 风险提示\n- [需要 CEO/创始人决策的点]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n### 场景 2：绩效体系设计\n\n**输入**：Chief 描述需要设计或改造绩效体系\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 现状评估\n ├── 当前绩效模式是什么？（KPI / OKR / 混合 / 无体系）\n ├── 绩效结果与什么挂钩？（薪酬/晋升/奖金/淘汰）\n └── 员工对绩效体系的感知如何？（公平/不公平/不知道）\n\n2. 模式选型\n ├── KPI 适用场景：强执行、可量化、结果导向\n ├── OKR 适用场景：创新探索、跨团队协作、方向对齐\n └── 混合模式：KPI 保底 + OKR 拉伸\n\n3. 体系设计\n ├── 指标层级：公司 → 部门 → 个人\n ├── 权重分配：结果指标 vs 过程指标\n ├── 评估频率：月度/季度/半年度/年度\n └── 校准机制：绩效评审会 + 跨部门对标\n\n4. 实施路径\n ├── 先试点（1-2 个部门）→ 验证 → 全公司推广\n ├── 配套培训（管理者绩效面谈能力）\n └── 反馈机制（员工满意度调研）\n```\n\n### 场景 3：绩效改进计划（PIP）\n\n**输入**：Chief 描述员工/团队绩效改进需求\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 绩效问题诊断\n ├── 能力问题（不会做）→ 培训/辅导\n ├── 动力问题（不想做）→ 激励/沟通\n └── 环境问题（做不了）→ 资源/流程\n\n2. PIP 设计\n ├── 改进周期：通常 30/60/90 天\n ├── 改进目标：具体、可衡量、有时间节点\n ├── 支持措施：辅导人、培训资源、工具支持\n └── 评估标准：什么算改进成功\n\n3. 风险管控\n ├── 法律合规：PIP 流程需合规，避免劳动仲裁风险\n ├── 心理安全：PIP 不应公开羞辱，保护员工尊严\n └── 退出机制：改进不成 → 协商解除 / 转岗\n```\n\n### 场景 4：绩效公平性分析\n\n**输入**：Chief 描述区域间/部门间绩效不公平问题\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 数据收集\n ├── 各区域/部门目标 vs 实际完成率（过去 4 季度）\n ├── 市场增长率 vs 目标增长率对比\n └── 团队规模、资源投入、外部环境变量\n\n2. 公平性评估\n ├── 完成率分布：是否存在系统性差异？\n ├── 目标难度系数：不同区域的目标是否等难度？\n └── 资源匹配度：高目标是否匹配高资源？\n\n3. 根因分析\n ├── 目标设定偏差：一刀切 vs 区域差异\n ├── 市场环境变化：目标设定时的假设是否仍然成立？\n └── 执行能力差异：团队能力 vs 目标要求\n\n4. 干预建议\n ├── 区域分层目标框架\n ├── 动态校准机制（季度调整）\n └── 绩效结果与外部变量脱钩的方法\n```\n\n### 场景 5：销售团队绩效管理\n\n**输入**：Chief 描述销售团队绩效相关问题（如\"销售目标完不成\"\"销售只看短期\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 销售绩效模式诊断\n ├── 纯结果导向：只看成交额 → 风险：透支客户/压单/短期行为\n ├── 纯过程导向：只看活动量 → 风险：动作变形/没有产出\n └── 平衡模式：结果指标 60-70% + 过程指标 30-40%\n\n2. 销售指标体系设计\n ├── 结果指标：成交额/回款额/毛利率/新客户数\n ├── 过程指标：拜访量/商机转化率/客单价/销售周期\n └── 质量指标：客户满意度/续约率/投诉率/合规性\n\n3. 销售激励联动\n ├── 佣金结构：阶梯式（越超额越高）vs 固定比例\n ├── 加速佣金：超过目标后佣金比例提升（激励冲挑战）\n └── 延期支付：部分佣金与客户续约/回款挂钩（避免一次性压单）\n\n4. 销售团队管理要点\n ├── 销售主管的管理幅度：不超过 8-10 人（需要高频辅导）\n ├── 销售例会：每周 Pipeline Review（不是汇报，是辅导）\n └── 销售辅导：用 GROW 模型做 1-on-1 辅导，不是只催数字\n```\n\n### 增强工具（按需调用）\n\n### McKinsey OHI 九维度\n\n在组织效能评估时注入，详细框架见谛听 Chief 的 `references/enhanced-frameworks.md`。\n\n### 绩效公平性分析逻辑\n\n```python\n# 公平性分析逻辑\ndef analyze_fairness(regions):\n for r in regions:\n completion_rate = r.actual / r.target\n adjustment_needed = (\n r.completion_rate < 0.8 or # 持续低于80%\n r.completion_rate > 1.2 or # 持续高于120%\n r.market_growth < r.target_growth * 0.5 # 市场增速远低于目标\n )\n return adjustment_needed\n```\n\n### 三档目标制设计模板\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | 历史完成率 × 0.9 | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | 历史完成率 × 1.1 | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | 历史完成率 × 1.3 + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n### 三档目标制设计模板（增强版）\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | max(历史完成率×0.9, 市场增速×0.8) | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | max(历史完成率×1.1, 市场增速×1.0) | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | max(历史完成率×1.3, 市场增速×1.2) + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n> 公式说明：底线/基准/挑战取\"历史完成率\"和\"市场增速\"两者中的较高值，避免市场快速增长时历史基准过低，也避免市场萎缩时历史基准过高。\n\n---\n\n## 参考资源\n\n| 资源 | 内容 |\n|------|------|\n| [output-templates.md](references/output-templates.md) | 场景输出模板 |\n| [classic-books.md](references/classic-books.md) | OKR方法论(John Doerr) · 经理人产出公式(Andy Grove) |\n\n---\n\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失怎么办\n- 没有历史目标 vs 实际数据？ → 建议先拉一个季度的数据，不要基于纯感受判断\n- 没有行业对标数据？ → 用 web_search-plus 搜索行业报告，或请薪酬专家协助\n\n### 常见陷阱\n- **陷阱 1**：把 OKR 当 KPI 用——OKR 不直接挂钩绩效，否则员工会故意设低目标\n- **陷阱 2**：目标只设一个数——缺少分层（底线/基准/挑战），要么躺平要么绝望\n- **陷阱 3**：绩效评估只看结果——忽略过程和环境变量，导致\"运气好=能力强\"的误判\n- **陷阱 4**：绩效面谈变批斗会——管理者需要培训，不是天生会做绩效反馈\n- **陷阱 5**：\"末位淘汰\"——强制分布导致团队内耗，优秀者被劣币驱逐\n- **陷阱 6**：销售团队只考核结果——导致短期行为（压单/透支客户），必须加入过程指标\n\n### 独立调用降级策略\n若未经谛听 Chief 调度而直接被用户调用，先界定问题范围（绩效维度），再按最近场景执行分析。分析深度降级为精简版（省略交叉验证和多方案对比），并在开头标注\"⚠️ 非 Chief 调度模式，分析深度受限\"。\n\n### 与谛听 Chief 的交互约定\n- 收到 Chief 分派任务时，先确认问题范围和期望输出\n- 分析深度按 Chief 标注的复杂度（A 级/B 级/S 级）调整\n- 如果问题超出绩效管理范畴，明确标注\"此问题建议转 XX 专家\"\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n\n### 经典书籍精华\n\n> 📄 《这就是OKR》（John Doerr）+《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove）详见 `references/classic-books.md`\n\n核心注入：\n- OKR+KPI 混合模式：KPI保底（日常运营），OKR拉伸（战略突破），CFR持续管理\n- 格鲁夫经理人产出公式：经理人产出 = 直接部门产出 + 间接影响部门产出\n- 任务成熟度管理模型：低成熟度→指令式 | 中→教练式 | 高→授权式\n- 高杠杆率活动：培训/1-on-1/流程设计/任务委派\n\n---\n\n*本 Skill 版本 v2.0.1。官方发布后请通过 `clawhub install diting-performance-expert` 更新。*\n\nFile v2.0.2:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-performance-expert\",\n \"version\": \"2.0.2\",\n \"publishedAt\": 1780413510663\n}\n\nFile v2.0.2:references/classic-books.md\n\n# 绩效管理专家 — 经典书籍精华注入\n\n> 本文件包含绩效管理领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。\n\n---\n\n## 📚 《这就是OKR》（John Doerr · OKR 方法论源头）\n\n### OKR 核心公式\n\n```\nO (Objective) = 我们要去哪里？（方向性、鼓舞人心、定性）\nKR (Key Results) = 我们怎么知道到了那里？（可衡量、有挑战性、定量）\n```\n\n### CFR 框架（OKR 的持续管理机制）\n\n| 要素 | 含义 | 频率 | 实践 |\n|------|------|------|------|\n| **C**onversations | 对话 | 每周/每两周 | 1-on-1，讨论进展、障碍、支持需求 |\n| **F**eedback | 反馈 | 持续 | 双向反馈，不是单向评价 |\n| **R**ecognition | 认可 | 适时 | 及时认可小成就，不只年度表扬 |\n\n### OKR vs KPI 对比\n\n| 维度 | OKR | KPI |\n|------|-----|-----|\n| 目的 | 方向对齐、激发创新 | 绩效衡量、结果管控 |\n| 性质 | 定性的目标 + 定量的关键结果 | 定量的绩效指标 |\n| 透明度 | 全员可见 | 通常分层可见 |\n| 与薪酬关系 | **不直接挂钩** | **直接挂钩** |\n| 更新频率 | 季度（可中期调整） | 年度（少数季度调整） |\n| 失败容忍度 | 高（70%完成度算成功） | 低（未达成影响绩效评级） |\n\n### OKR 设计质量检查\n\n好的 KR 必须满足：\n- ✅ 可衡量（有具体数字）\n- ✅ 有挑战性（达成率 60-70% 为正常）\n- ✅ 有明确时间节点\n- ✅ 由执行者参与制定（不是自上而下强加）\n\n❌ 常见错误：\n- KR 变成了任务清单（\"完成XX项目\"不是KR，\"XX项目上线后用户增长30%\"才是KR）\n- KR 太少（建议 3-5 个）或太多（>7 个失去聚焦）\n- O 太具体或太抽象（应该在\"方向性\"和\"可理解\"之间）\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | OKR 方法 | 应用 |\n|------|---------|------|\n| 目标制定 | OKR 设计框架 | 替代或补充 KPI，用于创新/探索类目标 |\n| 绩效体系 | OKR+KPI 混合模式 | KPI 保底（日常运营），OKR 拉伸（战略突破） |\n| 绩效面谈 | CFR 框架 | 替代年度绩效评估的\"审判式\"面谈 |\n\n---\n\n## 📚 《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove · Intel CEO）\n\n### 经理人产出公式\n\n```\n经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响部门的产出\n```\n\n### 经理人的三大核心活动\n\n| 活动类型 | 说明 | 时间占比 |\n|---------|------|---------|\n| **信息收集** | 了解发生了什么（会议/报告/1-on-1） | 基础 |\n| **决策制定** | 基于信息做出决策 | 核心 |\n| **信息传递/引导** | 将决策传达给团队并引导执行 | 关键 |\n\n### 高杠杆率活动\n\n经理人应该把时间投入到**高杠杆率**的活动中——投入少量时间，产生大影响：\n\n1. **培训团队**：花 1 小时培训 10 人 = 10 小时影响\n2. **1-on-1 面谈**：花 1 小时了解 1 个下属 = 避免后续大问题\n3. **流程设计**：花 10 小时设计一个好流程 = 长期节省数百小时\n4. **任务委派**：花 1 小时委派 + 2 小时辅导 = 下属永久获得该能力\n\n### 任务相关指标（Task Relevant Maturity）\n\n根据下属的\"任务成熟度\"调整管理方式：\n\n| 下属成熟度 | 管理方式 | 说明 |\n|-----------|---------|------|\n| 低（新手） | 指令式：告诉他做什么、怎么做 | 需要清晰指导 |\n| 中（有经验） | 教练式：讨论方案、引导决策 | 需要方向和反馈 |\n| 高（专家） | 授权式：告诉他目标，让他自己决定 | 需要空间和信任 |\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 格鲁夫方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 绩效面谈 | 1-on-1 面谈框架 | 每周 30-60 分钟，聚焦障碍和支持 |\n| 管理者培训 | 任务成熟度管理模型 | 避免\"一刀切\"的管理风格 |\n| 绩效体系 | 经理人产出公式 | 评估管理者时不仅看个人产出，还看团队产出 |\n\n---\n\n*本文件版本 v1.0.0*\n\nFile v2.0.2:skill-card.md\n\n## Description:
\nDiting Performance Expert helps agents analyze performance-management systems, goal setting, KPI/OKR design, PIP structure, performance conversations, organizational health, and fairness.
\n\nThis skill is ready for commercial/non-commercial use.
\n\n## Publisher:
\n[tuobadaidai](https://clawhub.ai/user/tuobadaidai)
\n\n### License/Terms of Use:
\nMIT-0
\n\n\n## Use Case:
\nHR leaders, managers, and business operators use this skill through an agent to structure performance-management analysis, goal calibration, KPI/OKR design, PIP coaching frameworks, and performance fairness reviews.
\n\n### Deployment Geography for Use:
\nGlobal
\n\n## Known Risks and Mitigations:
\nRisk: The skill may touch compensation-adjacent or PIP-related topics where poor advice could affect employment decisions.
\nMitigation: Use it for performance-management structure and coaching analysis, but route pay-plan design, salary changes, dismissals, labor-law compliance, and employee-rights decisions to qualified specialists.
\nRisk: Performance-management recommendations can be misleading when based on incomplete historical targets, market data, or team context.
\nMitigation: Review outputs against current business data and manager judgment before applying them to employee evaluations or organizational processes.
\n\n\n## Reference(s):
\n- [ClawHub skill page](https://clawhub.ai/tuobadaidai/diting-performance-expert)
\n- [classic-books.md](references/classic-books.md)
\n\n\n## Skill Output:
\n**Output Type(s):** [text, markdown, guidance]
\n**Output Format:** [Markdown advisory analysis with structured findings, recommendations, risk notes, and confidence labels]
\n**Output Parameters:** [1D]
\n**Other Properties Related to Output:** [Non-executable HR performance-management guidance; no hidden, persistent, or data-accessing behavior was reported by the authoritative security evidence.]
\n\n## Skill Version(s):
\n2.0.2 (source: server release metadata and skill frontmatter)
\n\n## Ethical Considerations:
\nUsers should evaluate whether this skill is appropriate for their environment, review any generated or modified files before relying on them, and apply their organization's safety, security, and compliance requirements before deployment.
\n\nArchive v2.0.1: 4 files, 9067 bytes\n\nFiles: _meta.json (144b), references/classic-books.md (3952b), skill-card.md (2563b), SKILL.md (11138b)\n\nFile v2.0.1:SKILL.md\n\n---\nname: diting-performance-expert\nversion: 2.0.1\ndescription: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听绩效管理专家\n\n## 概述\n\n谛听专业集群的绩效管理专家，由谛听 Chief 在 Step 4-5 阶段调度。\n\n### 功能范围\n\n- 绩效体系设计（KPI / OKR / 混合模式选型与搭建）\n- 目标制定与分解（自上而下 + 自下而上 + 校准机制）\n- 绩效改进计划（PIP 设计、绩效面谈框架）\n- 组织效能评估（McKinsey OHI 九维度注入）\n- 绩效公平性分析（区域差异、部门对标、历史趋势）\n- 绩效结果应用（晋升/调薪/淘汰的绩效关联设计）\n\n### 不适用边界\n\n- 薪酬结构和调薪方案 → 转薪酬专家\n- 劳动法合规和辞退风险 → 转劳动法规专家\n- 培训需求分析和方案设计 → 转培训专家\n- 人才盘点和干部评估 → 转员工发展专家\n\n## 工作模式\n\n当谛听 Chief 分派任务时：\n\n1. **理解子问题**：确认 Chief 的问题意图、涉及的绩效维度\n2. **专业分析**：应用绩效管理专业框架（见下方操作指南）\n3. **输出结构**：\n - 分析结论（带数据/依据/对标）\n - 风险提示（设计陷阱、实施风险）\n - 置信度标注（高/中/低 + 理由）\n4. **返回 Chief**：不直接给用户，由 Chief 综合后输出\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：目标制定问题分析\n\n**输入**：Chief 描述目标制定相关的问题（如\"目标太粗放\"\"上下目标差距大\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 目标制定模式诊断\n ├── 自上而下型：负责人直接定 → 评估信息充分性和区域适配度\n ├── 自下而上型：部门报目标 → 评估是否存在保守报价\n └── 混合协商型：基准 + 修正 → 评估校准机制是否有效\n\n2. 目标合理性评估\n ├── 历史校准：过去 4 季度目标 vs 实际完成率\n ├── 市场对标：行业增长率 vs 公司目标增长率\n └── 区域差异：不同区域的基准调整系数\n\n3. 博弈结构分析\n ├── 公司视角：目标是否承载战略意图？\n ├── 员工视角：目标是否可达？路径是否清晰？\n └── 博弈机制：有无协商/校准/申诉通道？\n\n4. 干预建议设计\n ├── 三档目标制（底线/基准/挑战）\n ├── 区域分层分类框架\n ├── 目标-路径绑定机制\n └── 绩效结果反馈闭环\n```\n\n**输出格式**：\n```\n## 绩效管理专家分析 — 目标制定\n\n### 核心发现\n- [1-2 条关键发现]\n\n### 机制诊断\n- [目标制定模式 + 核心问题]\n\n### 建议方案\n- P0: [立即可执行的调整]\n- P1: [机制改进建议]\n- P2: [体系升级方向]\n\n### 风险提示\n- [需要 CEO/创始人决策的点]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n### 场景 2：绩效体系设计\n\n**输入**：Chief 描述需要设计或改造绩效体系\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 现状评估\n ├── 当前绩效模式是什么？（KPI / OKR / 混合 / 无体系）\n ├── 绩效结果与什么挂钩？（薪酬/晋升/奖金/淘汰）\n └── 员工对绩效体系的感知如何？（公平/不公平/不知道）\n\n2. 模式选型\n ├── KPI 适用场景：强执行、可量化、结果导向\n ├── OKR 适用场景：创新探索、跨团队协作、方向对齐\n └── 混合模式：KPI 保底 + OKR 拉伸\n\n3. 体系设计\n ├── 指标层级：公司 → 部门 → 个人\n ├── 权重分配：结果指标 vs 过程指标\n ├── 评估频率：月度/季度/半年度/年度\n └── 校准机制：绩效评审会 + 跨部门对标\n\n4. 实施路径\n ├── 先试点（1-2 个部门）→ 验证 → 全公司推广\n ├── 配套培训（管理者绩效面谈能力）\n └── 反馈机制（员工满意度调研）\n```\n\n### 场景 3：绩效改进计划（PIP）\n\n**输入**：Chief 描述员工/团队绩效改进需求\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 绩效问题诊断\n ├── 能力问题（不会做）→ 培训/辅导\n ├── 动力问题（不想做）→ 激励/沟通\n └── 环境问题（做不了）→ 资源/流程\n\n2. PIP 设计\n ├── 改进周期：通常 30/60/90 天\n ├── 改进目标：具体、可衡量、有时间节点\n ├── 支持措施：辅导人、培训资源、工具支持\n └── 评估标准：什么算改进成功\n\n3. 风险管控\n ├── 法律合规：PIP 流程需合规，避免劳动仲裁风险\n ├── 心理安全：PIP 不应公开羞辱，保护员工尊严\n └── 退出机制：改进不成 → 协商解除 / 转岗\n```\n\n### 场景 4：绩效公平性分析\n\n**输入**：Chief 描述区域间/部门间绩效不公平问题\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 数据收集\n ├── 各区域/部门目标 vs 实际完成率（过去 4 季度）\n ├── 市场增长率 vs 目标增长率对比\n └── 团队规模、资源投入、外部环境变量\n\n2. 公平性评估\n ├── 完成率分布：是否存在系统性差异？\n ├── 目标难度系数：不同区域的目标是否等难度？\n └── 资源匹配度：高目标是否匹配高资源？\n\n3. 根因分析\n ├── 目标设定偏差：一刀切 vs 区域差异\n ├── 市场环境变化：目标设定时的假设是否仍然成立？\n └── 执行能力差异：团队能力 vs 目标要求\n\n4. 干预建议\n ├── 区域分层目标框架\n ├── 动态校准机制（季度调整）\n └── 绩效结果与外部变量脱钩的方法\n```\n\n### 场景 5：销售团队绩效管理\n\n**输入**：Chief 描述销售团队绩效相关问题（如\"销售目标完不成\"\"销售只看短期\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 销售绩效模式诊断\n ├── 纯结果导向：只看成交额 → 风险：透支客户/压单/短期行为\n ├── 纯过程导向：只看活动量 → 风险：动作变形/没有产出\n └── 平衡模式：结果指标 60-70% + 过程指标 30-40%\n\n2. 销售指标体系设计\n ├── 结果指标：成交额/回款额/毛利率/新客户数\n ├── 过程指标：拜访量/商机转化率/客单价/销售周期\n └── 质量指标：客户满意度/续约率/投诉率/合规性\n\n3. 销售激励联动\n ├── 佣金结构：阶梯式（越超额越高）vs 固定比例\n ├── 加速佣金：超过目标后佣金比例提升（激励冲挑战）\n └── 延期支付：部分佣金与客户续约/回款挂钩（避免一次性压单）\n\n4. 销售团队管理要点\n ├── 销售主管的管理幅度：不超过 8-10 人（需要高频辅导）\n ├── 销售例会：每周 Pipeline Review（不是汇报，是辅导）\n └── 销售辅导：用 GROW 模型做 1-on-1 辅导，不是只催数字\n```\n\n### 增强工具（按需调用）\n\n### McKinsey OHI 九维度\n\n在组织效能评估时注入，详细框架见谛听 Chief 的 `references/enhanced-frameworks.md`。\n\n### 绩效公平性分析逻辑\n\n```python\n# 公平性分析逻辑\ndef analyze_fairness(regions):\n for r in regions:\n completion_rate = r.actual / r.target\n adjustment_needed = (\n r.completion_rate < 0.8 or # 持续低于80%\n r.completion_rate > 1.2 or # 持续高于120%\n r.market_growth < r.target_growth * 0.5 # 市场增速远低于目标\n )\n return adjustment_needed\n```\n\n### 三档目标制设计模板\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | 历史完成率 × 0.9 | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | 历史完成率 × 1.1 | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | 历史完成率 × 1.3 + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n### 三档目标制设计模板（增强版）\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | max(历史完成率×0.9, 市场增速×0.8) | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | max(历史完成率×1.1, 市场增速×1.0) | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | max(历史完成率×1.3, 市场增速×1.2) + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n> 公式说明：底线/基准/挑战取\"历史完成率\"和\"市场增速\"两者中的较高值，避免市场快速增长时历史基准过低，也避免市场萎缩时历史基准过高。\n\n---\n\n## 参考资源\n\n| 资源 | 内容 |\n|------|------|\n| [output-templates.md](references/output-templates.md) | 场景输出模板 |\n| [classic-books.md](references/classic-books.md) | OKR方法论(John Doerr) · 经理人产出公式(Andy Grove) |\n\n---\n\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失怎么办\n- 没有历史目标 vs 实际数据？ → 建议先拉一个季度的数据，不要基于纯感受判断\n- 没有行业对标数据？ → 用 web_search-plus 搜索行业报告，或请薪酬专家协助\n\n### 常见陷阱\n- **陷阱 1**：把 OKR 当 KPI 用——OKR 不直接挂钩绩效，否则员工会故意设低目标\n- **陷阱 2**：目标只设一个数——缺少分层（底线/基准/挑战），要么躺平要么绝望\n- **陷阱 3**：绩效评估只看结果——忽略过程和环境变量，导致\"运气好=能力强\"的误判\n- **陷阱 4**：绩效面谈变批斗会——管理者需要培训，不是天生会做绩效反馈\n- **陷阱 5**：\"末位淘汰\"——强制分布导致团队内耗，优秀者被劣币驱逐\n- **陷阱 6**：销售团队只考核结果——导致短期行为（压单/透支客户），必须加入过程指标\n\n### 与谛听 Chief 的交互约定\n- 收到 Chief 分派任务时，先确认问题范围和期望输出\n- 分析深度按 Chief 标注的复杂度（A 级/B 级/S 级）调整\n- 如果问题超出绩效管理范畴，明确标注\"此问题建议转 XX 专家\"\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n\n### 经典书籍精华\n\n> 📄 《这就是OKR》（John Doerr）+《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove）详见 `references/classic-books.md`\n\n核心注入：\n- OKR+KPI 混合模式：KPI保底（日常运营），OKR拉伸（战略突破），CFR持续管理\n- 格鲁夫经理人产出公式：经理人产出 = 直接部门产出 + 间接影响部门产出\n- 任务成熟度管理模型：低成熟度→指令式 | 中→教练式 | 高→授权式\n- 高杠杆率活动：培训/1-on-1/流程设计/任务委派\n\n---\n\n*本 Skill 版本 v2.0.1。官方发布后请通过 `clawhub install diting-performance-expert` 更新。*\n\nFile v2.0.1:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-performance-expert\",\n \"version\": \"2.0.1\",\n \"publishedAt\": 1779090739663\n}\n\nFile v2.0.1:references/classic-books.md\n\n# 绩效管理专家 — 经典书籍精华注入\n\n> 本文件包含绩效管理领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。\n\n---\n\n## 📚 《这就是OKR》（John Doerr · OKR 方法论源头）\n\n### OKR 核心公式\n\n```\nO (Objective) = 我们要去哪里？（方向性、鼓舞人心、定性）\nKR (Key Results) = 我们怎么知道到了那里？（可衡量、有挑战性、定量）\n```\n\n### CFR 框架（OKR 的持续管理机制）\n\n| 要素 | 含义 | 频率 | 实践 |\n|------|------|------|------|\n| **C**onversations | 对话 | 每周/每两周 | 1-on-1，讨论进展、障碍、支持需求 |\n| **F**eedback | 反馈 | 持续 | 双向反馈，不是单向评价 |\n| **R**ecognition | 认可 | 适时 | 及时认可小成就，不只年度表扬 |\n\n### OKR vs KPI 对比\n\n| 维度 | OKR | KPI |\n|------|-----|-----|\n| 目的 | 方向对齐、激发创新 | 绩效衡量、结果管控 |\n| 性质 | 定性的目标 + 定量的关键结果 | 定量的绩效指标 |\n| 透明度 | 全员可见 | 通常分层可见 |\n| 与薪酬关系 | **不直接挂钩** | **直接挂钩** |\n| 更新频率 | 季度（可中期调整） | 年度（少数季度调整） |\n| 失败容忍度 | 高（70%完成度算成功） | 低（未达成影响绩效评级） |\n\n### OKR 设计质量检查\n\n好的 KR 必须满足：\n- ✅ 可衡量（有具体数字）\n- ✅ 有挑战性（达成率 60-70% 为正常）\n- ✅ 有明确时间节点\n- ✅ 由执行者参与制定（不是自上而下强加）\n\n❌ 常见错误：\n- KR 变成了任务清单（\"完成XX项目\"不是KR，\"XX项目上线后用户增长30%\"才是KR）\n- KR 太少（建议 3-5 个）或太多（>7 个失去聚焦）\n- O 太具体或太抽象（应该在\"方向性\"和\"可理解\"之间）\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | OKR 方法 | 应用 |\n|------|---------|------|\n| 目标制定 | OKR 设计框架 | 替代或补充 KPI，用于创新/探索类目标 |\n| 绩效体系 | OKR+KPI 混合模式 | KPI 保底（日常运营），OKR 拉伸（战略突破） |\n| 绩效面谈 | CFR 框架 | 替代年度绩效评估的\"审判式\"面谈 |\n\n---\n\n## 📚 《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove · Intel CEO）\n\n### 经理人产出公式\n\n```\n经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响部门的产出\n```\n\n### 经理人的三大核心活动\n\n| 活动类型 | 说明 | 时间占比 |\n|---------|------|---------|\n| **信息收集** | 了解发生了什么（会议/报告/1-on-1） | 基础 |\n| **决策制定** | 基于信息做出决策 | 核心 |\n| **信息传递/引导** | 将决策传达给团队并引导执行 | 关键 |\n\n### 高杠杆率活动\n\n经理人应该把时间投入到**高杠杆率**的活动中——投入少量时间，产生大影响：\n\n1. **培训团队**：花 1 小时培训 10 人 = 10 小时影响\n2. **1-on-1 面谈**：花 1 小时了解 1 个下属 = 避免后续大问题\n3. **流程设计**：花 10 小时设计一个好流程 = 长期节省数百小时\n4. **任务委派**：花 1 小时委派 + 2 小时辅导 = 下属永久获得该能力\n\n### 任务相关指标（Task Relevant Maturity）\n\n根据下属的\"任务成熟度\"调整管理方式：\n\n| 下属成熟度 | 管理方式 | 说明 |\n|-----------|---------|------|\n| 低（新手） | 指令式：告诉他做什么、怎么做 | 需要清晰指导 |\n| 中（有经验） | 教练式：讨论方案、引导决策 | 需要方向和反馈 |\n| 高（专家） | 授权式：告诉他目标，让他自己决定 | 需要空间和信任 |\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 格鲁夫方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 绩效面谈 | 1-on-1 面谈框架 | 每周 30-60 分钟，聚焦障碍和支持 |\n| 管理者培训 | 任务成熟度管理模型 | 避免\"一刀切\"的管理风格 |\n| 绩效体系 | 经理人产出公式 | 评估管理者时不仅看个人产出，还看团队产出 |\n\n---\n\n*本文件版本 v1.0.0*\n\nFile v2.0.1:skill-card.md\n\n## Description:
\n谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。
\n\nThis skill is ready for commercial/non-commercial use.
\n\n## Publisher:
\n[tuobadaidai](https://clawhub.ai/user/tuobadaidai)
\n\n### License/Terms of Use:
\nMIT-0
\n\n\n## Use Case:
\nManagers, founders, and HR or operations teams use this skill to analyze performance management questions, design KPI/OKR systems, structure PIPs, evaluate performance fairness, and prepare performance conversation guidance. It is not a substitute for specialist HR, compensation, or legal review when decisions affect pay, termination, or labor-law compliance.
\n\n### Deployment Geography for Use:
\nGlobal
\n\n## Known Risks and Mitigations:
\nRisk: Performance-management recommendations may become boundary-sensitive HR advice when applied to compensation plans, commission structures, termination, PIP outcomes, or labor-law compliance.
\nMitigation: Use the skill for performance-management analysis only, and involve the appropriate HR, compensation, or legal specialist before acting on those decisions.
\nRisk: Sales commission and PIP examples can be misapplied if copied directly into employment decisions without local context.
\nMitigation: Treat examples as planning inputs, validate them against company policy and jurisdiction-specific requirements, and document human review before implementation.
\n\n\n## Reference(s):
\n- [绩效管理专家 — 经典书籍精华注入](references/classic-books.md)
\n\n\n## Skill Output:
\n**Output Type(s):** [text, markdown, guidance]
\n**Output Format:** [Markdown advisory analysis with recommendations, risk notes, and confidence labels]
\n**Output Parameters:** [1D]
\n**Other Properties Related to Output:** [May include structured sections for findings, diagnosis, prioritized recommendations, risks, and confidence.]
\n\n## Skill Version(s):
\n2.0.1 (source: frontmatter and server release metadata)
\n\n## Ethical Considerations:
\nUsers should evaluate whether this skill is appropriate for their environment, review any generated or modified files before relying on them, and apply their organization's safety, security, and compliance requirements before deployment.
\n\nArchive v2.0.0: 2 files, 4914 bytes\n\nFiles: _meta.json (144b), SKILL.md (10346b)\n\nFile v2.0.0:SKILL.md\n\n---\nname: diting-performance-expert\nversion: 1.0.0\ndescription: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听绩效管理专家\n\n## 概述\n\n谛听专业集群的绩效管理专家，由谛听 Chief 在 Step 4-5 阶段调度。\n\n### 功能范围\n\n- 绩效体系设计（KPI / OKR / 混合模式选型与搭建）\n- 目标制定与分解（自上而下 + 自下而上 + 校准机制）\n- 绩效改进计划（PIP 设计、绩效面谈框架）\n- 组织效能评估（McKinsey OHI 九维度注入）\n- 绩效公平性分析（区域差异、部门对标、历史趋势）\n- 绩效结果应用（晋升/调薪/淘汰的绩效关联设计）\n\n### 不适用边界\n\n- 薪酬结构和调薪方案 → 转薪酬专家\n- 劳动法合规和辞退风险 → 转劳动法规专家\n- 培训需求分析和方案设计 → 转培训专家\n- 人才盘点和干部评估 → 转员工发展专家\n\n## 工作模式\n\n当谛听 Chief 分派任务时：\n\n1. **理解子问题**：确认 Chief 的问题意图、涉及的绩效维度\n2. **专业分析**：应用绩效管理专业框架（见下方操作指南）\n3. **输出结构**：\n - 分析结论（带数据/依据/对标）\n - 风险提示（设计陷阱、实施风险）\n - 置信度标注（高/中/低 + 理由）\n4. **返回 Chief**：不直接给用户，由 Chief 综合后输出\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：目标制定问题分析\n\n**输入**：Chief 描述目标制定相关的问题（如\"目标太粗放\"\"上下目标差距大\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 目标制定模式诊断\n ├── 自上而下型：负责人直接定 → 评估信息充分性和区域适配度\n ├── 自下而上型：部门报目标 → 评估是否存在保守报价\n └── 混合协商型：基准 + 修正 → 评估校准机制是否有效\n\n2. 目标合理性评估\n ├── 历史校准：过去 4 季度目标 vs 实际完成率\n ├── 市场对标：行业增长率 vs 公司目标增长率\n └── 区域差异：不同区域的基准调整系数\n\n3. 博弈结构分析\n ├── 公司视角：目标是否承载战略意图？\n ├── 员工视角：目标是否可达？路径是否清晰？\n └── 博弈机制：有无协商/校准/申诉通道？\n\n4. 干预建议设计\n ├── 三档目标制（底线/基准/挑战）\n ├── 区域分层分类框架\n ├── 目标-路径绑定机制\n └── 绩效结果反馈闭环\n```\n\n**输出格式**：\n```\n## 绩效管理专家分析 — 目标制定\n\n### 核心发现\n- [1-2 条关键发现]\n\n### 机制诊断\n- [目标制定模式 + 核心问题]\n\n### 建议方案\n- P0: [立即可执行的调整]\n- P1: [机制改进建议]\n- P2: [体系升级方向]\n\n### 风险提示\n- [需要 CEO/创始人决策的点]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n### 场景 2：绩效体系设计\n\n**输入**：Chief 描述需要设计或改造绩效体系\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 现状评估\n ├── 当前绩效模式是什么？（KPI / OKR / 混合 / 无体系）\n ├── 绩效结果与什么挂钩？（薪酬/晋升/奖金/淘汰）\n └── 员工对绩效体系的感知如何？（公平/不公平/不知道）\n\n2. 模式选型\n ├── KPI 适用场景：强执行、可量化、结果导向\n ├── OKR 适用场景：创新探索、跨团队协作、方向对齐\n └── 混合模式：KPI 保底 + OKR 拉伸\n\n3. 体系设计\n ├── 指标层级：公司 → 部门 → 个人\n ├── 权重分配：结果指标 vs 过程指标\n ├── 评估频率：月度/季度/半年度/年度\n └── 校准机制：绩效评审会 + 跨部门对标\n\n4. 实施路径\n ├── 先试点（1-2 个部门）→ 验证 → 全公司推广\n ├── 配套培训（管理者绩效面谈能力）\n └── 反馈机制（员工满意度调研）\n```\n\n### 场景 3：绩效改进计划（PIP）\n\n**输入**：Chief 描述员工/团队绩效改进需求\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 绩效问题诊断\n ├── 能力问题（不会做）→ 培训/辅导\n ├── 动力问题（不想做）→ 激励/沟通\n └── 环境问题（做不了）→ 资源/流程\n\n2. PIP 设计\n ├── 改进周期：通常 30/60/90 天\n ├── 改进目标：具体、可衡量、有时间节点\n ├── 支持措施：辅导人、培训资源、工具支持\n └── 评估标准：什么算改进成功\n\n3. 风险管控\n ├── 法律合规：PIP 流程需合规，避免劳动仲裁风险\n ├── 心理安全：PIP 不应公开羞辱，保护员工尊严\n └── 退出机制：改进不成 → 协商解除 / 转岗\n```\n\n### 场景 4：绩效公平性分析\n\n**输入**：Chief 描述区域间/部门间绩效不公平问题\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 数据收集\n ├── 各区域/部门目标 vs 实际完成率（过去 4 季度）\n ├── 市场增长率 vs 目标增长率对比\n └── 团队规模、资源投入、外部环境变量\n\n2. 公平性评估\n ├── 完成率分布：是否存在系统性差异？\n ├── 目标难度系数：不同区域的目标是否等难度？\n └── 资源匹配度：高目标是否匹配高资源？\n\n3. 根因分析\n ├── 目标设定偏差：一刀切 vs 区域差异\n ├── 市场环境变化：目标设定时的假设是否仍然成立？\n └── 执行能力差异：团队能力 vs 目标要求\n\n4. 干预建议\n ├── 区域分层目标框架\n ├── 动态校准机制（季度调整）\n └── 绩效结果与外部变量脱钩的方法\n```\n\n### 场景 5：销售团队绩效管理\n\n**输入**：Chief 描述销售团队绩效相关问题（如\"销售目标完不成\"\"销售只看短期\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 销售绩效模式诊断\n ├── 纯结果导向：只看成交额 → 风险：透支客户/压单/短期行为\n ├── 纯过程导向：只看活动量 → 风险：动作变形/没有产出\n └── 平衡模式：结果指标 60-70% + 过程指标 30-40%\n\n2. 销售指标体系设计\n ├── 结果指标：成交额/回款额/毛利率/新客户数\n ├── 过程指标：拜访量/商机转化率/客单价/销售周期\n └── 质量指标：客户满意度/续约率/投诉率/合规性\n\n3. 销售激励联动\n ├── 佣金结构：阶梯式（越超额越高）vs 固定比例\n ├── 加速佣金：超过目标后佣金比例提升（激励冲挑战）\n └── 延期支付：部分佣金与客户续约/回款挂钩（避免一次性压单）\n\n4. 销售团队管理要点\n ├── 销售主管的管理幅度：不超过 8-10 人（需要高频辅导）\n ├── 销售例会：每周 Pipeline Review（不是汇报，是辅导）\n └── 销售辅导：用 GROW 模型做 1-on-1 辅导，不是只催数字\n```\n\n## 增强工具（按需调用）\n\n### McKinsey OHI 九维度\n\n在组织效能评估时注入，详细框架见谛听 Chief 的 `references/enhanced-frameworks.md`。\n\n### 绩效公平性分析逻辑\n\n```python\n# 公平性分析逻辑\ndef analyze_fairness(regions):\n for r in regions:\n completion_rate = r.actual / r.target\n adjustment_needed = (\n r.completion_rate < 0.8 or # 持续低于80%\n r.completion_rate > 1.2 or # 持续高于120%\n r.market_growth < r.target_growth * 0.5 # 市场增速远低于目标\n )\n return adjustment_needed\n```\n\n### 三档目标制设计模板\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | 历史完成率 × 0.9 | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | 历史完成率 × 1.1 | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | 历史完成率 × 1.3 + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失怎么办\n- 没有历史目标 vs 实际数据？ → 建议先拉一个季度的数据，不要基于纯感受判断\n- 没有行业对标数据？ → 用 web_search-plus 搜索行业报告，或请薪酬专家协助\n\n### 常见陷阱\n- **陷阱 1**：把 OKR 当 KPI 用——OKR 不直接挂钩绩效，否则员工会故意设低目标\n- **陷阱 2**：目标只设一个数——缺少分层（底线/基准/挑战），要么躺平要么绝望\n- **陷阱 3**：绩效评估只看结果——忽略过程和环境变量，导致\"运气好=能力强\"的误判\n- **陷阱 4**：绩效面谈变批斗会——管理者需要培训，不是天生会做绩效反馈\n- **陷阱 5**：\"末位淘汰\"——强制分布导致团队内耗，优秀者被劣币驱逐\n- **陷阱 6**：销售团队只考核结果——导致短期行为（压单/透支客户），必须加入过程指标\n\n### 三档目标制设计模板（增强版）\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | max(历史完成率×0.9, 市场增速×0.8) | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | max(历史完成率×1.1, 市场增速×1.0) | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | max(历史完成率×1.3, 市场增速×1.2) + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n> 公式说明：底线/基准/挑战取\"历史完成率\"和\"市场增速\"两者中的较高值，避免市场快速增长时历史基准过低，也避免市场萎缩时历史基准过高。\n\n### 与谛听 Chief 的交互约定\n- 收到 Chief 分派任务时，先确认问题范围和期望输出\n- 分析深度按 Chief 标注的复杂度（A 级/B 级/S 级）调整\n- 如果问题超出绩效管理范畴，明确标注\"此问题建议转 XX 专家\"\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n\n---\n\n*本 Skill 版本 v1.0.0。官方发布后请通过 `clawhub install diting-performance-expert` 更新。*\n\nFile v2.0.0:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-performance-expert\",\n \"version\": \"2.0.0\",\n \"publishedAt\": 1779087945838\n}\n\nArchive v1.0.0: 2 files, 4194 bytes\n\nFiles: _meta.json (144b), SKILL.md (8275b)\n\nFile v1.0.0:SKILL.md\n\n---\nname: diting-performance-expert\nversion: 1.0.0\ndescription: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听绩效管理专家\n\n## 概述\n\n谛听专业集群的绩效管理专家，由谛听 Chief 在 Step 4-5 阶段调度。\n\n### 功能范围\n\n- 绩效体系设计（KPI / OKR / 混合模式选型与搭建）\n- 目标制定与分解（自上而下 + 自下而上 + 校准机制）\n- 绩效改进计划（PIP 设计、绩效面谈框架）\n- 组织效能评估（McKinsey OHI 九维度注入）\n- 绩效公平性分析（区域差异、部门对标、历史趋势）\n- 绩效结果应用（晋升/调薪/淘汰的绩效关联设计）\n\n### 不适用边界\n\n- 薪酬结构和调薪方案 → 转薪酬专家\n- 劳动法合规和辞退风险 → 转劳动法规专家\n- 培训需求分析和方案设计 → 转培训专家\n- 人才盘点和干部评估 → 转员工发展专家\n\n## 工作模式\n\n当谛听 Chief 分派任务时：\n\n1. **理解子问题**：确认 Chief 的问题意图、涉及的绩效维度\n2. **专业分析**：应用绩效管理专业框架（见下方操作指南）\n3. **输出结构**：\n - 分析结论（带数据/依据/对标）\n - 风险提示（设计陷阱、实施风险）\n - 置信度标注（高/中/低 + 理由）\n4. **返回 Chief**：不直接给用户，由 Chief 综合后输出\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：目标制定问题分析\n\n**输入**：Chief 描述目标制定相关的问题（如\"目标太粗放\"\"上下目标差距大\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 目标制定模式诊断\n ├── 自上而下型：负责人直接定 → 评估信息充分性和区域适配度\n ├── 自下而上型：部门报目标 → 评估是否存在保守报价\n └── 混合协商型：基准 + 修正 → 评估校准机制是否有效\n\n2. 目标合理性评估\n ├── 历史校准：过去 4 季度目标 vs 实际完成率\n ├── 市场对标：行业增长率 vs 公司目标增长率\n └── 区域差异：不同区域的基准调整系数\n\n3. 博弈结构分析\n ├── 公司视角：目标是否承载战略意图？\n ├── 员工视角：目标是否可达？路径是否清晰？\n └── 博弈机制：有无协商/校准/申诉通道？\n\n4. 干预建议设计\n ├── 三档目标制（底线/基准/挑战）\n ├── 区域分层分类框架\n ├── 目标-路径绑定机制\n └── 绩效结果反馈闭环\n```\n\n**输出格式**：\n```\n## 绩效管理专家分析 — 目标制定\n\n### 核心发现\n- [1-2 条关键发现]\n\n### 机制诊断\n- [目标制定模式 + 核心问题]\n\n### 建议方案\n- P0: [立即可执行的调整]\n- P1: [机制改进建议]\n- P2: [体系升级方向]\n\n### 风险提示\n- [需要 CEO/创始人决策的点]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n### 场景 2：绩效体系设计\n\n**输入**：Chief 描述需要设计或改造绩效体系\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 现状评估\n ├── 当前绩效模式是什么？（KPI / OKR / 混合 / 无体系）\n ├── 绩效结果与什么挂钩？（薪酬/晋升/奖金/淘汰）\n └── 员工对绩效体系的感知如何？（公平/不公平/不知道）\n\n2. 模式选型\n ├── KPI 适用场景：强执行、可量化、结果导向\n ├── OKR 适用场景：创新探索、跨团队协作、方向对齐\n └── 混合模式：KPI 保底 + OKR 拉伸\n\n3. 体系设计\n ├── 指标层级：公司 → 部门 → 个人\n ├── 权重分配：结果指标 vs 过程指标\n ├── 评估频率：月度/季度/半年度/年度\n └── 校准机制：绩效评审会 + 跨部门对标\n\n4. 实施路径\n ├── 先试点（1-2 个部门）→ 验证 → 全公司推广\n ├── 配套培训（管理者绩效面谈能力）\n └── 反馈机制（员工满意度调研）\n```\n\n### 场景 3：绩效改进计划（PIP）\n\n**输入**：Chief 描述员工/团队绩效改进需求\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 绩效问题诊断\n ├── 能力问题（不会做）→ 培训/辅导\n ├── 动力问题（不想做）→ 激励/沟通\n └── 环境问题（做不了）→ 资源/流程\n\n2. PIP 设计\n ├── 改进周期：通常 30/60/90 天\n ├── 改进目标：具体、可衡量、有时间节点\n ├── 支持措施：辅导人、培训资源、工具支持\n └── 评估标准：什么算改进成功\n\n3. 风险管控\n ├── 法律合规：PIP 流程需合规，避免劳动仲裁风险\n ├── 心理安全：PIP 不应公开羞辱，保护员工尊严\n └── 退出机制：改进不成 → 协商解除 / 转岗\n```\n\n### 场景 4：绩效公平性分析\n\n**输入**：Chief 描述区域间/部门间绩效不公平问题\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 数据收集\n ├── 各区域/部门目标 vs 实际完成率（过去 4 季度）\n ├── 市场增长率 vs 目标增长率对比\n └── 团队规模、资源投入、外部环境变量\n\n2. 公平性评估\n ├── 完成率分布：是否存在系统性差异？\n ├── 目标难度系数：不同区域的目标是否等难度？\n └── 资源匹配度：高目标是否匹配高资源？\n\n3. 根因分析\n ├── 目标设定偏差：一刀切 vs 区域差异\n ├── 市场环境变化：目标设定时的假设是否仍然成立？\n └── 执行能力差异：团队能力 vs 目标要求\n\n4. 干预建议\n ├── 区域分层目标框架\n ├── 动态校准机制（季度调整）\n └── 绩效结果与外部变量脱钩的方法\n```\n\n## 增强工具（按需调用）\n\n### McKinsey OHI 九维度\n\n在组织效能评估时注入，详细框架见谛听 Chief 的 `references/enhanced-frameworks.md`。\n\n### 绩效公平性分析逻辑\n\n```python\n# 公平性分析逻辑\ndef analyze_fairness(regions):\n for r in regions:\n completion_rate = r.actual / r.target\n adjustment_needed = (\n r.completion_rate < 0.8 or # 持续低于80%\n r.completion_rate > 1.2 or # 持续高于120%\n r.market_growth < r.target_growth * 0.5 # 市场增速远低于目标\n )\n return adjustment_needed\n```\n\n### 三档目标制设计模板\n\n| 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 |\n|------|-------|---------|---------|\n| 底线 | 历史完成率 × 0.9 | 绩效合格线 | 区域承诺\"保底能做到\" |\n| 基准 | 历史完成率 × 1.1 | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 |\n| 挑战 | 历史完成率 × 1.3 + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 |\n\n## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀）\n\n### 数据缺失怎么办\n- 没有历史目标 vs 实际数据？ → 建议先拉一个季度的数据，不要基于纯感受判断\n- 没有行业对标数据？ → 用 web_search-plus 搜索行业报告，或请薪酬专家协助\n\n### 常见陷阱\n- **陷阱 1**：把 OKR 当 KPI 用——OKR 不直接挂钩绩效，否则员工会故意设低目标\n- **陷阱 2**：目标只设一个数——缺少分层（底线/基准/挑战），要么躺平要么绝望\n- **陷阱 3**：绩效评估只看结果——忽略过程和环境变量，导致\"运气好=能力强\"的误判\n- **陷阱 4**：绩效面谈变批斗会——管理者需要培训，不是天生会做绩效反馈\n- **陷阱 5**：\"末位淘汰\"——强制分布导致团队内耗，优秀者被劣币驱逐\n\n### 与谛听 Chief 的交互约定\n- 收到 Chief 分派任务时，先确认问题范围和期望输出\n- 分析深度按 Chief 标注的复杂度（A 级/B 级/S 级）调整\n- 如果问题超出绩效管理范畴，明确标注\"此问题建议转 XX 专家\"\n- 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合\n\n---\n\n*本 Skill 版本 v1.0.0。官方发布后请通过 `clawhub install diting-performance-expert` 更新。*\n\nFile v1.0.0:_meta.json\n\n{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-performance-expert\",\n \"version\": \"1.0.0\",\n \"publishedAt\": 1779079139295\n}","readmeExcerpt":"Skill: Diting Performance Expert Owner: tuobadaidai Summary: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。 Tags: KPI:2.0.0, OKR:2.0.0, PIP:2.0.0, grove:2.0.1, hr:2.0.1, latest:2.0.3, okr:2.0.1, performance:2.0.1, sales:2.0.0, target-management:2.0.0 Version history: v2.0.3 | 2026-07-24T09:18:01.530Z | user Restore from backup - DiTing ","codeSnippets":[],"executableExamples":[{"language":"text","snippet":"1. 目标制定模式诊断\n ├── 自上而下型：负责人直接定 → 评估信息充分性和区域适配度\n ├── 自下而上型：部门报目标 → 评估是否存在保守报价\n └── 混合协商型：基准 + 修正 → 评估校准机制是否有效\n\n2. 目标合理性评估\n ├── 历史校准：过去 4 季度目标 vs 实际完成率\n ├── 市场对标：行业增长率 vs 公司目标增长率\n └── 区域差异：不同区域的基准调整系数\n\n3. 博弈结构分析\n ├── 公司视角：目标是否承载战略意图？\n ├── 员工视角：目标是否可达？路径是否清晰？\n └── 博弈机制：有无协商/校准/申诉通道？\n\n4. 干预建议设计\n ├── 三档目标制（底线/基准/挑战）\n ├── 区域分层分类框架\n ├── 目标-路径绑定机制\n └── 绩效结果反馈闭环"},{"language":"text","snippet":"## 绩效管理专家分析 — 目标制定\n\n### 核心发现\n- [1-2 条关键发现]\n\n### 机制诊断\n- [目标制定模式 + 核心问题]\n\n### 建议方案\n- P0: [立即可执行的调整]\n- P1: [机制改进建议]\n- P2: [体系升级方向]\n\n### 风险提示\n- [需要 CEO/创始人决策的点]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]"},{"language":"text","snippet":"1. 现状评估\n ├── 当前绩效模式是什么？（KPI / OKR / 混合 / 无体系）\n ├── 绩效结果与什么挂钩？（薪酬/晋升/奖金/淘汰）\n └── 员工对绩效体系的感知如何？（公平/不公平/不知道）\n\n2. 模式选型\n ├── KPI 适用场景：强执行、可量化、结果导向\n ├── OKR 适用场景：创新探索、跨团队协作、方向对齐\n └── 混合模式：KPI 保底 + OKR 拉伸\n\n3. 体系设计\n ├── 指标层级：公司 → 部门 → 个人\n ├── 权重分配：结果指标 vs 过程指标\n ├── 评估频率：月度/季度/半年度/年度\n └── 校准机制：绩效评审会 + 跨部门对标\n\n4. 实施路径\n ├── 先试点（1-2 个部门）→ 验证 → 全公司推广\n ├── 配套培训（管理者绩效面谈能力）\n └── 反馈机制（员工满意度调研）"},{"language":"text","snippet":"1. 绩效问题诊断\n ├── 能力问题（不会做）→ 培训/辅导\n ├── 动力问题（不想做）→ 激励/沟通\n └── 环境问题（做不了）→ 资源/流程\n\n2. PIP 设计\n ├── 改进周期：通常 30/60/90 天\n ├── 改进目标：具体、可衡量、有时间节点\n ├── 支持措施：辅导人、培训资源、工具支持\n └── 评估标准：什么算改进成功\n\n3. 风险管控\n ├── 法律合规：PIP 流程需合规，避免劳动仲裁风险\n ├── 心理安全：PIP 不应公开羞辱，保护员工尊严\n └── 退出机制：改进不成 → 协商解除 / 转岗"},{"language":"text","snippet":"1. 数据收集\n ├── 各区域/部门目标 vs 实际完成率（过去 4 季度）\n ├── 市场增长率 vs 目标增长率对比\n └── 团队规模、资源投入、外部环境变量\n\n2. 公平性评估\n ├── 完成率分布：是否存在系统性差异？\n ├── 目标难度系数：不同区域的目标是否等难度？\n └── 资源匹配度：高目标是否匹配高资源？\n\n3. 根因分析\n ├── 目标设定偏差：一刀切 vs 区域差异\n ├── 市场环境变化：目标设定时的假设是否仍然成立？\n └── 执行能力差异：团队能力 vs 目标要求\n\n4. 干预建议\n ├── 区域分层目标框架\n ├── 动态校准机制（季度调整）\n └── 绩效结果与外部变量脱钩的方法"},{"language":"text","snippet":"1. 销售绩效模式诊断\n ├── 纯结果导向：只看成交额 → 风险：透支客户/压单/短期行为\n ├── 纯过程导向：只看活动量 → 风险：动作变形/没有产出\n └── 平衡模式：结果指标 60-70% + 过程指标 30-40%\n\n2. 销售指标体系设计\n ├── 结果指标：成交额/回款额/毛利率/新客户数\n ├── 过程指标：拜访量/商机转化率/客单价/销售周期\n └── 质量指标：客户满意度/续约率/投诉率/合规性\n\n3. 销售激励联动\n ├── 佣金结构：阶梯式（越超额越高）vs 固定比例\n ├── 加速佣金：超过目标后佣金比例提升（激励冲挑战）\n └── 延期支付：部分佣金与客户续约/回款挂钩（避免一次性压单）\n\n4. 销售团队管理要点\n ├── 销售主管的管理幅度：不超过 8-10 人（需要高频辅导）\n ├── 销售例会：每周 Pipeline Review（不是汇报，是辅导）\n └── 销售辅导：用 GROW 模型做 1-on-1 辅导，不是只催数字"}],"parameters":null,"dependencies":[],"permissions":[],"extractedFiles":[{"path":"SKILL.md","content":"---\nname: diting-performance-expert\nversion: 2.0.2\ndescription: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。\ncategory: diting-skills\n---\n\n# 谛听绩效管理专家\n\n## 概述\n\n谛听专业集群的绩效管理专家，由谛听 Chief 在 Step 4-5 阶段调度。\n\n### 功能范围\n\n- 绩效体系设计（KPI / OKR / 混合模式选型与搭建）\n- 目标制定与分解（自上而下 + 自下而上 + 校准机制）\n- 绩效改进计划（PIP 设计、绩效面谈框架）\n- 组织效能评估（McKinsey OHI 九维度注入）\n- 绩效公平性分析（区域差异、部门对标、历史趋势）\n- 绩效结果应用（晋升/调薪/淘汰的绩效关联设计）\n\n### 不适用边界\n\n- 薪酬结构和调薪方案 → 转薪酬专家\n- 劳动法合规和辞退风险 → 转劳动法规专家\n- 培训需求分析和方案设计 → 转培训专家\n- 人才盘点和干部评估 → 转员工发展专家\n\n## 工作模式\n\n当谛听 Chief 分派任务时：\n\n1. **理解子问题**：确认 Chief 的问题意图、涉及的绩效维度\n2. **专业分析**：应用绩效管理专业框架（见下方操作指南）\n3. **输出结构**：\n - 分析结论（带数据/依据/对标）\n - 风险提示（设计陷阱、实施风险）\n - 置信度标注（高/中/低 + 理由）\n4. **返回 Chief**：不直接给用户，由 Chief 综合后输出\n\n## 操作指南（按场景执行）\n\n### 场景 1：目标制定问题分析\n\n**输入**：Chief 描述目标制定相关的问题（如\"目标太粗放\"\"上下目标差距大\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 目标制定模式诊断\n ├── 自上而下型：负责人直接定 → 评估信息充分性和区域适配度\n ├── 自下而上型：部门报目标 → 评估是否存在保守报价\n └── 混合协商型：基准 + 修正 → 评估校准机制是否有效\n\n2. 目标合理性评估\n ├── 历史校准：过去 4 季度目标 vs 实际完成率\n ├── 市场对标：行业增长率 vs 公司目标增长率\n └── 区域差异：不同区域的基准调整系数\n\n3. 博弈结构分析\n ├── 公司视角：目标是否承载战略意图？\n ├── 员工视角：目标是否可达？路径是否清晰？\n └── 博弈机制：有无协商/校准/申诉通道？\n\n4. 干预建议设计\n ├── 三档目标制（底线/基准/挑战）\n ├── 区域分层分类框架\n ├── 目标-路径绑定机制\n └── 绩效结果反馈闭环\n```\n\n**输出格式**：\n```\n## 绩效管理专家分析 — 目标制定\n\n### 核心发现\n- [1-2 条关键发现]\n\n### 机制诊断\n- [目标制定模式 + 核心问题]\n\n### 建议方案\n- P0: [立即可执行的调整]\n- P1: [机制改进建议]\n- P2: [体系升级方向]\n\n### 风险提示\n- [需要 CEO/创始人决策的点]\n\n### 置信度\n- [高/中/低] — [理由]\n```\n\n### 场景 2：绩效体系设计\n\n**输入**：Chief 描述需要设计或改造绩效体系\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 现状评估\n ├── 当前绩效模式是什么？（KPI / OKR / 混合 / 无体系）\n ├── 绩效结果与什么挂钩？（薪酬/晋升/奖金/淘汰）\n └── 员工对绩效体系的感知如何？（公平/不公平/不知道）\n\n2. 模式选型\n ├── KPI 适用场景：强执行、可量化、结果导向\n ├── OKR 适用场景：创新探索、跨团队协作、方向对齐\n └── 混合模式：KPI 保底 + OKR 拉伸\n\n3. 体系设计\n ├── 指标层级：公司 → 部门 → 个人\n ├── 权重分配：结果指标 vs 过程指标\n ├── 评估频率：月度/季度/半年度/年度\n └── 校准机制：绩效评审会 + 跨部门对标\n\n4. 实施路径\n ├── 先试点（1-2 个部门）→ 验证 → 全公司推广\n ├── 配套培训（管理者绩效面谈能力）\n └── 反馈机制（员工满意度调研）\n```\n\n### 场景 3：绩效改进计划（PIP）\n\n**输入**：Chief 描述员工/团队绩效改进需求\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 绩效问题诊断\n ├── 能力问题（不会做）→ 培训/辅导\n ├── 动力问题（不想做）→ 激励/沟通\n └── 环境问题（做不了）→ 资源/流程\n\n2. PIP 设计\n ├── 改进周期：通常 30/60/90 天\n ├── 改进目标：具体、可衡量、有时间节点\n ├── 支持措施：辅导人、培训资源、工具支持\n └── 评估标准：什么算改进成功\n\n3. 风险管控\n ├── 法律合规：PIP 流程需合规，避免劳动仲裁风险\n ├── 心理安全：PIP 不应公开羞辱，保护员工尊严\n └── 退出机制：改进不成 → 协商解除 / 转岗\n```\n\n### 场景 4：绩效公平性分析\n\n**输入**：Chief 描述区域间/部门间绩效不公平问题\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 数据收集\n ├── 各区域/部门目标 vs 实际完成率（过去 4 季度）\n ├── 市场增长率 vs 目标增长率对比\n └── 团队规模、资源投入、外部环境变量\n\n2. 公平性评估\n ├── 完成率分布：是否存在系统性差异？\n ├── 目标难度系数：不同区域的目标是否等难度？\n └── 资源匹配度：高目标是否匹配高资源？\n\n3. 根因分析\n ├── 目标设定偏差：一刀切 vs 区域差异\n ├── 市场环境变化：目标设定时的假设是否仍然成立？\n └── 执行能力差异：团队能力 vs 目标要求\n\n4. 干预建议\n ├── 区域分层目标框架\n ├── 动态校准机制（季度调整）\n └── 绩效结果与外部变量脱钩的方法\n```\n\n### 场景 5：销售团队绩效管理\n\n**输入**：Chief 描述销售团队绩效相关问题（如\"销售目标完不成\"\"销售只看短期\"）\n\n**分析框架**：\n\n```\n1. 销售绩效模式诊断\n ├── 纯结果导向：只看成交额 → 风险：透支客户/压单/短期行为\n ├── 纯过程导向：只看活动量 → 风险：动作变形/没有产出\n └── 平衡模式：结果指标 60-70% + 过程指标 30-40%\n\n2. 销售指标体系设计\n ├── 结果指标：成交额/回款额/毛利率/新客户数\n ├── 过程指标：拜访量/商机转化率/客单价/销售周期\n └── 质量指标：客户满意度/续约率/投诉率/合规性\n\n3. 销售激"},{"path":"_meta.json","content":"{\n \"ownerId\": \"kn70tx725606ywwb5gfj0vpxjx83admr\",\n \"slug\": \"diting-performance-expert\",\n \"version\": \"2.0.3\",\n \"publishedAt\": 1784884681530\n}"},{"path":"references/classic-books.md","content":"# 绩效管理专家 — 经典书籍精华注入\n\n> 本文件包含绩效管理领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。\n\n---\n\n## 📚 《这就是OKR》（John Doerr · OKR 方法论源头）\n\n### OKR 核心公式\n\n```\nO (Objective) = 我们要去哪里？（方向性、鼓舞人心、定性）\nKR (Key Results) = 我们怎么知道到了那里？（可衡量、有挑战性、定量）\n```\n\n### CFR 框架（OKR 的持续管理机制）\n\n| 要素 | 含义 | 频率 | 实践 |\n|------|------|------|------|\n| **C**onversations | 对话 | 每周/每两周 | 1-on-1，讨论进展、障碍、支持需求 |\n| **F**eedback | 反馈 | 持续 | 双向反馈，不是单向评价 |\n| **R**ecognition | 认可 | 适时 | 及时认可小成就，不只年度表扬 |\n\n### OKR vs KPI 对比\n\n| 维度 | OKR | KPI |\n|------|-----|-----|\n| 目的 | 方向对齐、激发创新 | 绩效衡量、结果管控 |\n| 性质 | 定性的目标 + 定量的关键结果 | 定量的绩效指标 |\n| 透明度 | 全员可见 | 通常分层可见 |\n| 与薪酬关系 | **不直接挂钩** | **直接挂钩** |\n| 更新频率 | 季度（可中期调整） | 年度（少数季度调整） |\n| 失败容忍度 | 高（70%完成度算成功） | 低（未达成影响绩效评级） |\n\n### OKR 设计质量检查\n\n好的 KR 必须满足：\n- ✅ 可衡量（有具体数字）\n- ✅ 有挑战性（达成率 60-70% 为正常）\n- ✅ 有明确时间节点\n- ✅ 由执行者参与制定（不是自上而下强加）\n\n❌ 常见错误：\n- KR 变成了任务清单（\"完成XX项目\"不是KR，\"XX项目上线后用户增长30%\"才是KR）\n- KR 太少（建议 3-5 个）或太多（>7 个失去聚焦）\n- O 太具体或太抽象（应该在\"方向性\"和\"可理解\"之间）\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | OKR 方法 | 应用 |\n|------|---------|------|\n| 目标制定 | OKR 设计框架 | 替代或补充 KPI，用于创新/探索类目标 |\n| 绩效体系 | OKR+KPI 混合模式 | KPI 保底（日常运营），OKR 拉伸（战略突破） |\n| 绩效面谈 | CFR 框架 | 替代年度绩效评估的\"审判式\"面谈 |\n\n---\n\n## 📚 《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove · Intel CEO）\n\n### 经理人产出公式\n\n```\n经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响部门的产出\n```\n\n### 经理人的三大核心活动\n\n| 活动类型 | 说明 | 时间占比 |\n|---------|------|---------|\n| **信息收集** | 了解发生了什么（会议/报告/1-on-1） | 基础 |\n| **决策制定** | 基于信息做出决策 | 核心 |\n| **信息传递/引导** | 将决策传达给团队并引导执行 | 关键 |\n\n### 高杠杆率活动\n\n经理人应该把时间投入到**高杠杆率**的活动中——投入少量时间，产生大影响：\n\n1. **培训团队**：花 1 小时培训 10 人 = 10 小时影响\n2. **1-on-1 面谈**：花 1 小时了解 1 个下属 = 避免后续大问题\n3. **流程设计**：花 10 小时设计一个好流程 = 长期节省数百小时\n4. **任务委派**：花 1 小时委派 + 2 小时辅导 = 下属永久获得该能力\n\n### 任务相关指标（Task Relevant Maturity）\n\n根据下属的\"任务成熟度\"调整管理方式：\n\n| 下属成熟度 | 管理方式 | 说明 |\n|-----------|---------|------|\n| 低（新手） | 指令式：告诉他做什么、怎么做 | 需要清晰指导 |\n| 中（有经验） | 教练式：讨论方案、引导决策 | 需要方向和反馈 |\n| 高（专家） | 授权式：告诉他目标，让他自己决定 | 需要空间和信任 |\n\n### 可注入方法论\n\n| 场景 | 格鲁夫方法 | 应用 |\n|------|-----------|------|\n| 绩效面谈 | 1-on-1 面谈框架 | 每周 30-60 分钟，聚焦障碍和支持 |\n| 管理者培训 | 任务成熟度管理模型 | 避免\"一刀切\"的管理风格 |\n| 绩效体系 | 经理人产出公式 | 评估管理者时不仅看个人产出，还看团队产出 |\n\n---\n\n*本文件版本 v1.0.0*"},{"path":"skill-card.md","content":"## Description:\n\nChinese-language performance-management advisory skill for performance system design, goal management, KPI/OKR design, performance improvement planning, performance conversations, organizational health assessment, and fairness analysis.\n\nThis skill is ready for commercial/non-commercial use.\n\n## Publisher:\n\n[tuobadaidai](https://clawhub.ai/user/tuobadaidai)\n\n### License/Terms of Use:\n\nMIT-0\n\n## Use Case:\n\nHR, people operations, and leadership teams use this skill as Chinese-language decision support for designing performance systems, setting goals, improving performance, and assessing organizational health and performance fairness.\n\n### Deployment Geography for Use:\n\nGlobal\n\n## Known Risks and Mitigations:\n\nRisk: Performance, PIP, promotion, compensation-adjacent, or termination-adjacent recommendations could affect real employees if used without review.\n\nMitigation: Use as decision support only; qualified HR, legal, or leadership stakeholders should review outputs before real employee decisions.\n\nRisk: The skill is scoped to performance management and may be unsuitable for compensation structure, labor-law compliance, training design, talent review, or manager assessment questions.\n\nMitigation: Route out-of-scope requests to the appropriate specialist or human expert before acting.\n\n## Reference(s):\n\n- [Classic Books Reference](references/classic-books.md)\n- [ClawHub Skill Page](https://clawhub.ai/tuobadaidai/skills/diting-performance-expert)\n\n## Skill Output:\n\n**Output Type(s):** [Analysis, Markdown, Guidance]\n\n**Output Format:** [Markdown with structured findings, recommendations, risk notes, and confidence labels]\n\n**Output Parameters:** [1D]\n\n**Other Properties Related to Output:** [Chinese-language advisory output scoped to performance management.]\n\n## Skill Version(s):\n\n2.0.3 (source: server release evidence; artifact frontmatter reports 2.0.2)\n\n## Ethical Considerations:\n\nUsers should evaluate whether this skill is appropriate for their environment, review any generated or modified files before relying on them, and apply their organization's safety, security, and compliance requirements before deployment."}],"languages":[],"docsSourceLabel":"CLAWHUB","editorialOverview":"谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。 Skill: Diting Performance Expert Owner: tuobadaidai Summary: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。 Tags: KPI:2.0.0, OKR:2.0.0, PIP:2.0.0, grove:2.0.1, hr:2.0.1, latest:2.0.3, okr:2.0.1, performance:2.0.1, sales:2.0.0, target-management:2.0.0 Version history: v2.0.3 | 2026-07-24T09:18:01.530Z | user Restore from backup - DiTing","editorialQuality":{"score":100,"threshold":65,"status":"ready","wordCount":678,"uniquenessScore":61,"reasons":[]}},"media":{"evidence":{"source":"no-media","verified":false,"confidence":"low","updatedAt":"2026-10-10T14:02:30.727Z","emptyReason":"No screenshots, media assets, or demo links are available."},"primaryImageUrl":null,"mediaAssetCount":0,"assets":[],"demoUrl":null},"ownerResources":{"evidence":{"source":"unclaimed","verified":false,"confidence":"low","updatedAt":"2026-10-10T14:02:30.727Z","emptyReason":"This page has not been claimed by the agent owner."},"hasCustomPage":false,"customPageUpdatedAt":null,"customLinks":[],"structuredLinks":{"docsUrl":null,"demoUrl":null,"supportUrl":null,"pricingUrl":null,"statusUrl":null},"customPage":null},"relatedAgents":{"evidence":{"source":"protocol-neighbors","verified":false,"confidence":"medium","updatedAt":"2026-10-10T17:35:17.413Z","emptyReason":null},"items":[{"id":"8ebccd8e-3863-4187-8355-c3f14e1f9edf","entityType":"agent","canonicalPath":"/agent/iofficeai-aionui","slug":"iofficeai-aionui","name":"AionUi","description":"Free, local, open-source 24/7 Cowork app and OpenClaw for Gemini CLI, Claude Code, Codex, OpenCode, Qwen Code, Goose CLI, Auggie, and more | 🌟 Star if you like it!","url":"https://github.com/iOfficeAI/AionUi","homepage":"https://www.aionui.com","source":"GITHUB_REPOS","protocols":["MCP","OPENCLAW"],"capabilities":[],"safetyScore":100,"overallRank":70,"updatedAt":"2026-10-09T19:11:12.944Z","createdAt":"2026-02-25T03:38:16.584Z","downloads":null},{"id":"b917f68a-ebff-438e-84f8-3f4b2494c0bc","entityType":"agent","canonicalPath":"/agent/activepieces-activepieces","slug":"activepieces-activepieces","name":"activepieces","description":"AI Agents & MCPs & AI Workflow Automation • (~400 MCP servers for AI agents) • AI Automation / AI Agent with MCPs • AI Workflows & AI Agents • MCPs for AI Agents","url":"https://github.com/activepieces/activepieces","homepage":"https://www.activepieces.com","source":"GITHUB_REPOS","protocols":["OPENCLAW"],"capabilities":[],"safetyScore":100,"overallRank":70,"updatedAt":"2026-04-15T02:22:12.426Z","createdAt":"2026-02-25T03:38:12.412Z","downloads":null},{"id":"5cb26759-3a39-483f-94cf-276a98c13bb8","entityType":"agent","canonicalPath":"/agent/cherryhq-cherry-studio","slug":"cherryhq-cherry-studio","name":"cherry-studio","description":"AI productivity studio with smart chat, autonomous agents, and 300+ assistants. 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